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¿Intentos fallidos de cambiar el ecosistema para preservarlo?

¿Intentos fallidos de cambiar el ecosistema para preservarlo?


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¿Ha habido intentos notables en el pasado reciente (piense en el siglo XX o después) para a propósito cambiar cualquier ecosistema para salvarlo o algunas especies en particular en él, pero que en cambio han producido el efecto contrario? Estoy seguro de que debe haberlo habido, pero no puedo recordar nada en este momento.

Como, por ejemplo, si tienes una isla que tiene algunos felinos grandes, que atacan con frecuencia a las ovejas que escasean, entonces los felinos se mueren de hambre y escasean también. Así que presenta las cabras salvajes, que se suponía que proporcionaban carne a los felinos, sin embargo, las cabras eran (a) demasiado ágiles para que los felinos cazaran bien debido a, por ejemplo. geografía de la isla (demasiadas rocas por las que las cabras pueden brincar, pero los gatos no tan bien), y (b) se comieron toda la hierba que aún tenían las ovejas. Entonces, el efecto neto fue que las ovejas se extinguieron, los gatos se extinguieron y quedaron algunas cabras.

Soy consciente de una serie de casos en los que estas cosas podrían haber sucedido debido a que los humanos no estaban al tanto del problema o no les importaba (por ejemplo, la introducción de conejos en Australia), pero me pregunto específicamente sobre los esfuerzos fuera de lugar para salvar / estabilizar un ecosistema.


Quizás no sea exactamente lo que tenías en mente, pero parece que la introducción de la mangosta en Hawái está cerca. A finales del siglo XIX, los plantadores de azúcar introdujeron mangostas en Hawai en un intento por controlar las poblaciones de ratas. Resulta que las ratas son en su mayoría nocturnas y las mangostas son en su mayoría diurnas, por lo que las dos especies rara vez interactúan. La población de mangostas se disparó y tuvo un gran impacto negativo en las poblaciones nativas de aves y tortugas, ya que las mangostas se comían los huevos de aves y tortugas.


Depredadores y presas: una nueva ecología de la competencia

Las empresas de éxito son aquellas que evolucionan de forma rápida y eficaz. Sin embargo, las empresas innovadoras no pueden evolucionar en el vacío. Deben atraer recursos de todo tipo, atraer capital, socios, proveedores y clientes para crear redes cooperativas.

Mucho se ha escrito sobre este tipo de redes, bajo la rúbrica de alianzas estratégicas, organizaciones virtuales y similares. Pero estos marcos brindan poca asistencia sistemática a los gerentes que buscan comprender la lógica estratégica subyacente del cambio. Incluso menos de estas teorías ayudan a los ejecutivos a anticipar los desafíos gerenciales de nutrir las complejas comunidades comerciales que traen innovaciones al mercado.

¿Cómo es posible que una empresa pueda crear una comunidad empresarial completamente nueva, como IBM en las computadoras personales, y luego perder el control y la rentabilidad en ese mismo negocio? ¿Existe una estructura estable de liderazgo comunitario que se adapte a las condiciones que cambian rápidamente? ¿Y cómo pueden las empresas desarrollar un liderazgo que se adapte con éxito a las continuas olas de innovación y cambio? Estas preguntas siguen sin respuesta porque la mayoría de los gerentes todavía enmarcan el problema a la antigua: las empresas van cara a cara en una industria, luchando por la participación de mercado. Pero los acontecimientos de la última década, particularmente en las empresas de alta tecnología, ilustran ampliamente los límites de esa comprensión.

En esencia, los ejecutivos deben desarrollar nuevas ideas y herramientas para la elaboración de estrategias, herramientas para tomar decisiones difíciles cuando se trata de innovaciones, alianzas comerciales y liderazgo de clientes y proveedores. La definición de antropólogo Gregory Bateson de coevolución tanto en los sistemas naturales como en los sociales proporciona un punto de partida útil. En su libro Mente y naturaleza, Bateson describe la coevolución como un proceso en el que especies interdependientes evolucionan en un ciclo recíproco sin fin, en el que “cambios en la especie A preparan el escenario para la selección natural de cambios en la especie B”, y viceversa. Considere los depredadores y sus presas, por ejemplo, o las plantas con flores y sus polinizadores.

Otra idea proviene del biólogo Stephen Jay Gould, quien ha observado que los ecosistemas naturales a veces colapsan cuando las condiciones ambientales cambian de manera demasiado radical. Las combinaciones dominantes de especies pueden perder su liderazgo. Entonces se establecen nuevos ecosistemas, a menudo con plantas y animales anteriormente marginales en el centro. Para las empresas actuales que enfrentan los desafíos de la innovación, existen claros paralelos y profundas implicaciones.

Para ampliar un enfoque sistemático de la estrategia, sugiero que se considere a una empresa no como miembro de una sola industria, sino como parte de una ecosistema empresarial que atraviesa una variedad de industrias. En un ecosistema empresarial, las empresas coevolucionan capacidades en torno a una nueva innovación: trabajan de forma cooperativa y competitiva para respaldar nuevos productos, satisfacer las necesidades de los clientes y, finalmente, incorporar la siguiente ronda de innovaciones.

Por ejemplo, Apple Computer es el líder de un ecosistema que atraviesa al menos cuatro industrias principales: computadoras personales, electrónica de consumo, información y comunicaciones. El ecosistema de Apple abarca una extensa red de proveedores que incluye a Motorola y Sony y una gran cantidad de clientes en varios segmentos del mercado.

Apple, IBM, Ford, Wal-Mart y Merck han sido o siguen siendo líderes de los ecosistemas empresariales. Si bien el centro puede cambiar con el tiempo, el resto de la comunidad valora el papel del líder. Dicho liderazgo permite a todos los miembros del ecosistema invertir hacia un futuro compartido en el que anticipan beneficiarse juntos.

Sin embargo, en cualquier entorno empresarial más grande, varios ecosistemas pueden competir por la supervivencia y el dominio: los ecosistemas de IBM y Apple en computadoras personales, por ejemplo, o Wal-Mart y Kmart en ventas minoristas con descuento. De hecho, es la competencia entre ecosistemas empresariales, no empresas individuales, lo que impulsa en gran medida la transformación industrial actual. Los administradores no pueden permitirse ignorar el nacimiento de nuevos ecosistemas o la competencia entre los que ya existen.

Ya sea que eso signifique invertir en la nueva tecnología adecuada, contratar proveedores para expandir un negocio en crecimiento, desarrollar elementos cruciales de valor para mantener el liderazgo o incorporar nuevas innovaciones para defenderse de la obsolescencia, los ejecutivos deben comprender las etapas por las que pasan todos los ecosistemas comerciales, y , lo que es más importante, cómo dirigir los cambios. • • •

Un ecosistema empresarial, como su contraparte biológica, se mueve gradualmente de una colección aleatoria de elementos a una comunidad más estructurada. Piense en una pradera que es seguida por rodales de coníferas, que a su vez evolucionan hacia un bosque más complejo dominado por frondosas. Los ecosistemas comerciales se condensan a partir del remolino original de capital, interés de los clientes y talento generado por una nueva innovación, al igual que las especies exitosas surgen de los recursos naturales de la luz solar, el agua y los nutrientes del suelo.

Cada ecosistema empresarial se desarrolla en cuatro etapas distintas: nacimiento, expansión, liderazgo y autorrenovación o, si no autorrenovación, muerte. En realidad, por supuesto, las etapas evolutivas se difuminan y los desafíos administrativos de una etapa a menudo surgen en otra. Sin embargo, he observado las cuatro etapas en muchas empresas a lo largo del tiempo, en negocios tan diversos como el comercio minorista, el entretenimiento y los productos farmacéuticos. Lo que permanece igual de una empresa a otra es el proceso de coevolución: la compleja interacción entre las estrategias empresariales competitivas y cooperativas (ver la tabla, “Las etapas evolutivas de un ecosistema empresarial”).

Las etapas evolutivas de un ecosistema empresarial

Durante la Etapa 1 de un ecosistema empresarial, los emprendedores se enfocan en definir lo que quieren los clientes, es decir, el valor de un nuevo producto o servicio propuesto y la mejor forma de entregarlo. La victoria en la etapa de nacimiento, a corto plazo, suele ir a quienes mejor definen e implementan esta propuesta de valor para el cliente. Además, durante la Etapa 1 de un ecosistema empresarial, a menudo vale la pena cooperar. Desde el punto de vista del líder, en particular, los socios comerciales ayudan a completar el paquete completo de valor para los clientes. Y al atraer importantes empresas "seguidoras", los líderes pueden impedir que ayuden a otros ecosistemas emergentes.

El auge de la computadora personal es un ejemplo revelador de desarrollo empresarial ecológico. A principios de la década de 1970, surgió una nueva tecnología, el microprocesador, con el potencial de generar vastas aplicaciones nuevas y reducir drásticamente el costo de la informática. Sin embargo, esta innovación permaneció inactiva durante varios años. En 1975, las máquinas para aficionados como Altair e IMSAI habían penetrado en un mercado estrecho. Pero estas computadoras no eran productos que pudieran ser utilizados por una persona promedio.

A partir de finales de la década de 1970, Tandy Corporation, Apple y otros introdujeron las primeras versiones de lo que eventualmente se convertiría en la computadora personal. La innovación semilla que todos eligieron fue el microprocesador, pero estos primeros diseñadores también reconocieron que se tenían que crear otros productos y servicios para unir todo el paquete. Estos iban desde componentes de hardware hasta software y servicios como distribución y soporte al cliente.

Apple y Tandy tenían cada uno una estrategia diferente para crear un ecosistema completo y rico. Apple trabajó con socios comerciales y habló sobre "evangelizar" para fomentar la coevolución. Si bien la compañía controlaba estrictamente el diseño básico de su computadora y el software del sistema operativo, alentó a los desarrolladores de software independientes a escribir programas para su máquina. Apple también cooperó con revistas independientes, tiendas de informática e instituciones de formación, e incluso sembró varios distritos escolares con Apple II.

Tandy, por otro lado, adoptó un enfoque más integrado verticalmente. Intentó comprar y luego poseer su software, desde el sistema operativo hasta lenguajes de programación y aplicaciones como procesadores de texto. La compañía controlaba las ventas, el servicio, el soporte y la capacitación, y el desarrollo del mercado vendiendo exclusivamente a través de sus tiendas Radio Shack. Al mismo tiempo, desalentó las revistas independientes dedicadas a sus máquinas TRS-80. Por lo tanto, el ecosistema más simple y estrictamente controlado de Tandy no generó el entusiasmo, las oportunidades y las rivalidades internas de Apple, ni aprovechó tanto capital y talento a través de la participación de otras empresas.

El enfoque de Tandy hizo que la compañía se pusiera al frente rápidamente en 1979, tuvo ventas de $ 95 millones en comparación con los $ 47,9 millones de Apple. Sin embargo, el estricto control de Tandy sobre su ecosistema finalmente condujo a un crecimiento más lento en un momento en el que establecer una participación de mercado y una gran base de usuarios era esencial para el éxito. Para 1982, los 583,1 millones de dólares en ventas de Apple habían superado decisivamente los 466,4 millones de Tandy.

Mientras tanto, surgió un tercer ecosistema empresarial en los primeros días de la informática personal. Nunca rivalizó en tamaño con Apple o Tandy, pero ayudó a IBM a entrar en la refriega. Este tercer ecosistema se centró en dos empresas de software: Digital Research y Micropro. En 1977, Digital Research puso a disposición su sistema operativo de software CP / M independientemente del hardware. Esa separación permitió a casi cualquier pequeño fabricante ensamblar componentes y poner una computadora personal utilizable. De la noche a la mañana, una variedad de pequeñas empresas entraron en el negocio, basándose en el mismo microprocesador Zilog utilizado en las primeras máquinas Tandy.

En 1979, Micropro lanzó un procesador de texto que se ejecutaba en máquinas basadas en CP / M. Wordstar fue el primer procesador de texto verdaderamente poderoso, y tomó por asalto a un grupo importante de clientes potenciales de PC, escritores y editores. La demanda de máquinas CP / M se disparó, impulsando el crecimiento, si no la fortuna, de pequeñas empresas como Morrow y Kaypro.

Automóviles: una línea de tiempo pasada de moda

Se puede utilizar un enfoque ecológico para analizar la evolución de cualquier negocio importante. Sin embargo, una mirada a cómo evolucionaron las compañías automotrices antiguas revela una escala de tiempo diferente a la de casi cualquier negocio nuevo en la actualidad. Históricamente, las etapas evolutivas de un ecosistema establecido como el de Ford o GM a menudo tardaban décadas en desarrollarse, pero ahora las empresas pueden nacer y morir en cuestión de años. Los gerentes solían enfocarse en dirigir la acción dentro de una etapa particular en lugar de en cómo pasar de una etapa a otra. Sin embargo, la transición entre etapas se ha convertido en la actualidad en una realidad empresarial.

Los principales ecosistemas automovilísticos de EE. UU. Tardaron alrededor de tres cuartos de siglo en evolucionar, un período de tiempo fenomenal en comparación con el auge y la caída de las empresas de alta tecnología como las computadoras personales. Sin embargo, los primeros ejecutivos del sector automovilístico eran muy conscientes de la necesidad de forjar una comunidad de proveedores y clientes.

Nacimiento del carruaje sin caballos. El final del siglo XIX fue una época de experimentación, cuando los primeros pioneros del automóvil lucharon por captar el potencial del transporte motorizado individualizado. Ransom E. Olds y algunos otros establecieron ecosistemas comerciales de automóviles viables para el cambio de siglo. Sus máquinas funcionaron razonablemente bien, fueron aceptadas por un pequeño pero dedicado número de clientes y pudieron producirse de manera rentable.

Batallas de expansión. Los siguientes 20 años llevaron al negocio del automóvil a la segunda etapa de la competencia ecológica. En 1904, William C. Durant comenzó a construir lo que se convertiría en General Motors. Henry Ford fundó Ford Motor Company y, en 1908, presentó su Modelo T producido en masa y comercializado en masa. Se produjeron batallas casi legendarias entre Ford y GM: luchas tanto por el alma y la definición futura del negocio como por la simple cuota de mercado.

El enfoque de Ford se basó en la integración vertical, la producción cuidadosamente diseñada y la simplicidad del producto. El ecosistema de Ford tenía lo que ahora llamaríamos "escalabilidad" en 1914, su empresa producía más de 267.000 coches y poseía el 48% del mercado.

Sin embargo, la estrategia de Durant para GM se basó en las adquisiciones de las primeras empresas, el poder de marketing, la cobertura de ventas y la variedad de productos. El ecosistema de Durant capturó la participación de mercado al agrupar e integrar los mercados y las instalaciones de producción de una variedad de empresas más pequeñas. Sin embargo, en 1920, General Motors casi se había derrumbado debido a la incapacidad de los sistemas de gestión de Durant para controlar una colección tan compleja de entidades comerciales.

Desde aproximadamente 1910 hasta 1930, los líderes de la industria dirigieron la gran expansión del mercado del automóvil, reconfigurando los principales ecosistemas en el proceso. El diseño de Alfred P. Sloan para General Motors, iniciado en 1920, es más notable e implicó la expulsión simultánea de Durant. El diseño de Sloan permitió específicamente la gestión de un ecosistema empresarial complejo al dividir la empresa diversa en líneas de productos, que, a su vez, podrían enfocarse como las líneas de producción masiva de Ford. Sloan también centralizó la supervisión financiera de las líneas de productos descentralizadas y GM se convirtió en el prototipo de la empresa multidivisional moderna.

Liderazgo comunitario. En la década de 1930, las batallas por el liderazgo comunitario y el poder de negociación giraban en torno al principal proveedor de la industria automotriz: la mano de obra. A finales de la década de 1920, alrededor de 500.000 personas trabajaban en las fábricas de automóviles del área de Detroit. Las condiciones de trabajo eran peligrosas, una planta de carrocería se conocía como "el matadero". Pero a mediados de la década de 1930, se había formado el Sindicato Unido de Trabajadores Automotrices. En 1937, la UAW logró una victoria histórica cuando GM reconoció al sindicato como representante oficial de sus empleados.

Con el tiempo, el trabajo organizado les dio a los trabajadores un poder de negociación crucial, que el sindicato utilizó para obligar a las empresas a compartir el botín de la victoria. El tira y afloja entre trabajadores y empresas continuó durante décadas, mediado con diferente eficacia por el gobierno de los Estados Unidos. Si bien protegió a los trabajadores, esta forma de lucha por el ecosistema también conllevó altos costos: la rigidez de las reglas del trabajo y la polarización de los trabajadores y la administración. Estos costos volverían a atormentar al negocio del automóvil de EE. UU. En la siguiente etapa del desarrollo del ecosistema.

La amenaza de la obsolescencia. Las luchas entre los trabajadores y la administración continuaron en la década de 1970, hasta que ambas partes se vieron impulsadas juntas por una crisis mucho más profunda: la obsolescencia de los enfoques de administración, las prácticas comerciales y los sistemas de producción que solo se habían mejorado gradualmente desde la década de 1920. El casi colapso de la industria automotriz estadounidense se produjo, por supuesto, a manos de los japoneses. El ecosistema de Toyota, por ejemplo, era capaz de alcanzar niveles inauditos de variedad de productos, calidad y eficiencia en ese momento. Este nuevo y poderoso ecosistema empresarial se basó en una combinación de diseño centrado en el cliente, ingeniería concurrente, fabricación flexible, trabajadores dedicados y redes de proveedores, todos unidos mediante prácticas de gestión estadísticamente refinadas.

Por lo tanto, la industria del automóvil, como se define tradicionalmente, se encontró en una guerra ecológica en toda regla, defendiéndose de una nueva ola de ecosistemas empresariales. La autorrenovación resultó difícil, y empresas como Ford y Chrysler casi colapsaron a fines de la década de 1970. La superioridad de los enfoques japoneses finalmente obligó a la transformación del negocio mundial del automóvil en lo que conocemos hoy.

Pero durante la primera etapa de cualquier ecosistema empresarial, las empresas que evolucionan conjuntamente deben hacer más que satisfacer a los clientes; también debe surgir un líder para iniciar un proceso de mejora rápida y continua que atraiga a toda la comunidad hacia un futuro más grandioso. En los ecosistemas de Apple y Tandy, las empresas de hardware proporcionaron ese liderazgo al estudiar el mercado, definir nuevas generaciones de funcionalidad y orquestar a los proveedores y socios para llevar mejoras al mercado. En el ecosistema CP / M, sin embargo, las empresas de hardware estaban plagadas de rivalidad entre ellas. Las luchas internas mantuvieron bajos los precios y los márgenes de beneficio, y ninguna de las empresas de CP / M podía permitirse programas publicitarios pesados.

En la Etapa 1, las empresas establecidas como IBM suelen estar mejor esperando y observando atentamente a medida que se clasifica un nuevo mercado. El proceso iterativo de probar ideas innovadoras y descubrir qué soluciones son atractivas para los clientes es difícil de lograr en una cultura corporativa tradicional. Y la experimentación diversa que prospera en una escena empresarial proporciona más "diversidad genética" de la que el mercado puede, en última instancia, seleccionar la oferta más adecuada.

Las empresas establecidas pueden posteriormente replicar ideas exitosas y difundirlas en un mercado más amplio. En otras palabras, pueden ingresar al mercado en la Etapa 2 apropiándose del trabajo de desarrollo de otros. Mientras tanto, los ecosistemas originales que tienen éxito, como el de Apple, lo hacen al nutrir conscientemente una comunidad completa de socios y proveedores desde el principio. • • •

En la Etapa 2, los ecosistemas empresariales se expanden para conquistar nuevos territorios. Así como los pastos y las malas hierbas cubren rápidamente el suelo desnudo y quemado que queda después de un incendio forestal, algunas expansiones comerciales encuentran poca resistencia. Pero en otros casos, los ecosistemas rivales pueden coincidir estrechamente y optar por atacar el mismo territorio. Estallan batallas directas por la cuota de mercado.Las peleas pueden ponerse feas ya que cada ecosistema intenta presionar a los proveedores y clientes para que se unan.

Al final, un ecosistema empresarial puede triunfar o los ecosistemas rivales pueden alcanzar alojamientos semiestables. Piense en un bosque de frondosas que bordea una pradera. La zona de conflicto en el límite puede cambiar de un año a otro, pero nunca acaba con ninguno de los dos ecosistemas.

En general, se necesitan dos condiciones para la expansión de la Etapa 2: (1) un concepto comercial que un gran número de clientes valorarán y (2) el potencial para ampliar el concepto para llegar a este amplio mercado. Durante la etapa de expansión, las empresas establecidas pueden ejercer un enorme poder en marketing y ventas, así como en la gestión de la producción y distribución a gran escala, aplastando literalmente ecosistemas más pequeños en el proceso.

IBM, por ejemplo, entró en el negocio de las computadoras personales en 1981. En contraste con su propia historia y cultura de integración vertical, IBM siguió y extendió el modelo de Apple de construir una comunidad de seguidores. IBM contrató socios y abrió su arquitectura informática a proveedores externos. Además, adoptó un microprocesador de Intel que incorporó todas las instrucciones disponibles en el microprocesador Zilog en las máquinas Tandy y CP / M. E IBM obtuvo la licencia de MSDOS, un sistema operativo de software de la entonces pequeña Microsoft, que era casi un clon de CP / M. Como resultado, Wordstar y otros programas de aplicación populares se pueden transferir fácilmente a la PC de IBM.

Uno de los desafíos gerenciales más importantes en la Etapa 2 es estimular la demanda del mercado sin exceder en gran medida su capacidad para satisfacerla. IBM ciertamente estimuló la demanda de su nueva máquina a través de una combinación de publicidad de marca pesada, distribución a través de Sears y otros canales, y la construcción de su propia red de tiendas especializadas. Cualquiera pueda medirlo, el enfoque de IBM para expandir su ecosistema de PC fue un gran éxito. Su negocio de computación personal creció de $ 500 millones en 1982 a $ 5.650 millones en 1986, y el ecosistema de IBM dominó rápidamente el mercado.

Sin embargo, IBM también generó mucha más demanda de la que podría satisfacer. La compañía mantuvo precios altos, lo que alentó a otros a ingresar al mercado estableciendo un paraguas de precios altos bajo el cual podrían prosperar. Compaq, por ejemplo, se convirtió en la empresa más rápida en unirse al Fortuna “500” basado en el suministro de máquinas para satisfacer la demanda del ecosistema de IBM.

IBM hizo todo lo posible para satisfacer la demanda. A principios de la década de 1980, invirtió directamente en varios proveedores clave para ayudarlo a crecer lo suficientemente rápido como para satisfacer el mercado. Intel, por ejemplo, recibió 250 millones de dólares de IBM en 1983. Preocupados por su imagen como un gigante insensible, así como por las posibles objeciones antimonopolio, los gerentes de IBM aseguraron cuidadosamente a estos proveedores que la ayuda llegó sin ningún compromiso.

Las relaciones de IBM con los proveedores eran básicamente no exclusivas. Obviamente, proveedores como Intel, Microsoft y Lotus estaban felices de ayudar al éxito de Compaq y otros porque les permitía diversificar el riesgo de dependencia excesiva de IBM. Por su parte, IBM estaba llena de más demanda y éxito de lo que sabía qué hacer. Los altos directivos no se centraron en ralentizar el desarrollo de fabricantes de clones y proveedores no exclusivos, ni en mantener elementos cruciales de valor como el microprocesador en la empresa. Al principio, IBM no atacó a los nuevos competidores dentro de su ecosistema a través de los tribunales, mediante promociones especiales o bajando sus propios precios.

Por muy clara que nos parezca ahora la amenaza del resto del grupo, en ese momento, IBM y sus socios comerciales estaban complacidos. En 1986, los ingresos combinados de las empresas del ecosistema de IBM eran de aproximadamente $ 12 mil millones, eclipsando los ingresos del ecosistema de Apple de aproximadamente $ 2 mil millones. El liderazgo de IBM también obligó a Tandy y esencialmente a todos los demás fabricantes de computadoras personales que no son de Apple a deshacerse de sus diseños patentados y ofrecer IBM PC compatibles.

A diferencia de IBM, la historia del ecosistema minorista de Wal-Mart muestra cómo la alta dirección puede tomar las precauciones adecuadas cuando una empresa se está expandiendo (consulte el inserto "La evolución de Wal-Mart: expansión inteligente y liderazgo"). En general, la Etapa 2 premia la expansión rápida que exprime los ecosistemas competidores al margen. Pero los gerentes también deben prepararse para el liderazgo y el apalancamiento futuros en la siguiente etapa. Para hacerlo, las empresas deben mantener un control cuidadoso de las relaciones con los clientes y los centros centrales de valor e innovación. Además, deben desarrollar relaciones con sus proveedores que impidan que estos seguidores se conviertan en líderes en la Etapa 3.

La evolución de Wal-Mart: expansión inteligente y liderazgo

Un análisis ecológico de Wal-Mart revela cómo una empresa relativamente pequeña, comenzando en un área rural de los Estados Unidos, podría convertir su aislamiento original en una ventaja al crear un ecosistema empresarial completo. Wal-Mart desarrolló y continúa refinando una oferta que los clientes encuentran casi irresistible: precios bajos en una variedad de marcas tan diversas como jeans Gitano y cortadoras de césped Yardman. Además, el director ejecutivo Sam Walton gestionó de forma excelente la expansión de la empresa y aumentó el poder de negociación durante la etapa de liderazgo.

El nacimiento del descuento. A principios de la década de 1960, Kmart, Wal-Mart y otras tiendas de descuento reconocieron que el cinco y diez centavos de Main Street estaba dando paso a la tienda de variedades. Y las tiendas de variedades, a su vez, se vieron amenazadas por la gran tienda de descuento. Con el fin de comprar una amplia gama de productos a precios bajos en un solo lugar, los clientes estaban cada vez más dispuestos a subirse a los automóviles y conducir a centros comerciales u otras ubicaciones fuera de Main Street.

Kmart y Wal-Mart aparecieron en la escena de los descuentos aproximadamente al mismo tiempo. Las tiendas Kmart eran en realidad propiedad del antiguo S.S. Kresge, que se reinventó a sí mismo como un minorista de descuento orientado a los suburbios, con grandes tiendas ubicadas cerca de centros comerciales existentes y ciudades de más de 50.000 personas. Las tiendas Kmart ofrecían artículos destinados a los gustos suburbanos más bajos.

A fines de la década de 1960, Wal-Mart había elaborado la estructura básica de su propio ecosistema empresarial: las tiendas Wal-Mart, que suministraban una variedad de marcas conocidas, estaban ubicadas en áreas relativamente poco pobladas. La empresa se trasladó a ciudades de 5.000 habitantes, en particular donde varias de estas ciudades podrían ser atendidas por una tienda. Los productos de Wal-Mart eran hasta un 15% más baratos que los disponibles en las tiendas “familiares”.

Si bien las ubicaciones originales de Wal-Mart podían albergar una tienda, la población de clientes no era lo suficientemente grande como para mantener dos tiendas de descuento rivales. Por lo tanto, una vez que Wal-Mart estableció una tienda en un área en particular y derrotó a los minoristas locales débiles, rara vez se vio amenazada con la competencia local futura de otras tiendas de descuento, incluida Kmart.

Expansión: planificación para un estrangulamiento. Una vez que su estrategia comercial estuvo en funcionamiento en varias tiendas de descuento en el sur y el medio oeste de Estados Unidos, los altos ejecutivos de Wal-Mart se concentraron en desarrollar capacidades organizativas que le permitirían escalar con éxito. Estaban obsesionados con tres cosas:

  • Crear un conjunto de incentivos que aseguraran el compromiso de los empleados con las tiendas locales, lo que llevó a un complejo sistema de capacitación, supervisión, bonificaciones y planes de compra de acciones para los trabajadores.
  • Gestionar la comunicación y el control de una red de tiendas ubicadas en forma remota, lo que requería una estrecha vigilancia de un conjunto de medidas cuidadosamente elaborado que se transmitían a diario a la sede de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas.
  • Establecer un sistema de distribución eficiente que permitiera compras conjuntas, instalaciones compartidas, pedidos sistemáticos y distribución a nivel de tienda de una gran cantidad de productos diferentes. Esta tercera obsesión finalmente se convirtió en el sistema de distribución de centro y radio característico de Wal-Mart: los almacenes servían a constelaciones de tiendas ubicadas a no más de un día en automóvil del centro.

En 1970, Wal-Mart salió a bolsa para recaudar fondos para su expansión. Ese mismo año, la compañía construyó su primer centro de distribución hub-and-speak, embarcándose en una estrategia de apuntar a un área geográfica grande, estableciendo un centro de distribución y luego poblando el área con tantas tiendas como el territorio pudiera soportar. Wal-Mart no solo satisfizo las necesidades de los clientes en las ciudades pequeñas, sino que también saturó regiones enteras, lo que hace que sea antieconómico que los competidores ingresen como distribuidores o propietarios de tiendas locales.

La cantidad de tiendas Wal-Mart creció rápidamente, de 32 en 1970 a 195 en 1978, cuando se inauguró el primer centro de distribución totalmente automatizado, a 551 en 1983, cuando Wal-Mart lanzó su propio satélite, creando una red de comunicación para mantenerse al día. toque con su ahora lejano imperio.

Liderazgo: fomento del poder de negociación. En 1984, la agenda gerencial de Wal-Mart cambió. Lo que en las etapas de nacimiento y expansión era una carrera para desarrollar sistemas y conquistar territorios ahora se convirtió en un esfuerzo concertado para construir poder de negociación. Como líderes de un ecosistema empresarial de gran éxito y visibilidad, los gerentes de Wal-Mart trabajaron para continuar afirmando la visión de la empresa sobre otros miembros de la comunidad, incluidos proveedores como Procter & amp Gamble, Rubbermaid y Helene Curtis Industries.

Primero, Wal-Mart resistió la tentación de cobrar precios más altos en los mercados y regiones que dominaba. En cambio, los altos directivos aún veían cada mercado como "disputable", como una oportunidad potencial para los rivales si Wal-Mart dejaba de dar el máximo valor posible a los clientes. El liderazgo continuo del cliente, a su vez, mejoró la marca Wal-Mart y consolidó aún más el lugar de la empresa en la mente y los hábitos de compra de los consumidores. El sistema de Wal-Mart de "precios bajos todos los días", en el que no hay necesidad de ventas semanales o promociones especiales, se ha convertido ahora en un estándar en la venta minorista con descuento.

En segundo lugar, Wal-Mart, ahora un canal muy grande y poderoso para los clientes, comenzó a presionar fuertemente a los proveedores para que mantuvieran bajos sus precios. Además, Wal-Mart obligó a sus proveedores a establecer sistemas de distribución entre empresas para lograr la máxima eficiencia de fabricación. Por ejemplo, en 1987, Wal-Mart y Procter & amp Gamble llegaron a un acuerdo sin precedentes para trabajar juntos a través de pedidos electrónicos extensos e intercambio de información entre las empresas. A cambio, Wal-Mart ofrece mejores condiciones de pago que el resto de la industria minorista: en promedio, Wal-Mart paga a sus proveedores dentro de los 29 días en comparación con los 45 días en Kmart.

En tercer lugar, Wal-Mart continuó invirtiendo y mejorando sus propias economías fundamentales de escala y alcance en la distribución. En la etapa de liderazgo, la distribución se había convertido en el componente ecológico crucial del ecosistema de Wal-Mart. De hecho, el estrangulamiento de la distribución de Wal-Mart ha permitido que el ecosistema en su conjunto triunfe sobre otros como el de Kmart. Si bien los proveedores, grandes y pequeños, pueden irritarse bajo la mano dura de Wal-Mart, también está claro que la mayoría de ellos necesitan a este líder en particular para sobrevivir. El gráfico "Wal-Mart despega" es un testimonio del dominio y poder de negociación de la empresa en la etapa de liderazgo.

Finalmente, Wal-Mart ha extendido su alcance a territorios y ecosistemas adyacentes. En 1983, Wal-Mart ingresó al mercado de descuento de membresía con su Sam's Club, que en 1992 incluía 208 clubes que contribuían con más de $ 9.4 mil millones en ingresos. En 1990, Wal-Mart incorporó otro ecosistema al adquirir McLane Company, el distribuidor más grande del país para la industria de las tiendas de conveniencia. McLane, bajo el control de Wal-Mart, atiende ahora a unas 30.000 tiendas minoristas, incluidas 18.000 tiendas de conveniencia. Y en 1992, Wal-Mart también adquirió las divisiones de distribución y procesamiento de alimentos de Southland Corporation. Southland opera una gran cadena de tiendas de conveniencia 7-Eleven, y esta adquisición agregó hasta 5,000 tiendas 7-Eleven más a la base de clientes de McLane / Wal-Mart.

Si bien el león y el antílope son parte de un ecosistema de sabana saludable, también luchan entre sí para determinar hasta qué punto cada especie se expande dentro de él. De manera similar, en los ecosistemas empresariales, dos condiciones contribuyen al inicio de las luchas de liderazgo que son el sello distintivo de la Etapa 3. En primer lugar, el ecosistema debe tener un crecimiento y una rentabilidad lo suficientemente fuertes como para que se considere que vale la pena luchar por él. En segundo lugar, la estructura de los componentes y procesos de valor agregado que son fundamentales para el ecosistema empresarial debe volverse razonablemente estable.

Esta estabilidad permite a los proveedores apuntar a elementos particulares de valor y competir para contribuir con ellos. Anima a los miembros del ecosistema a considerar expandirse asumiendo las actividades de aquellos más cercanos a ellos en la cadena de valor. Sobre todo, disminuye la dependencia de todo el ecosistema del líder original. Es en la Etapa 3 cuando las empresas se preocupan por los estándares, las interfaces, la "organización modular" y las relaciones con el proveedor y el cliente.

Por ejemplo, a mediados de la década de 1980, la arquitectura técnica de IBM PC definió la estructura empresarial de facto para el negocio de las computadoras personales en su conjunto. Prácticamente cualquier empresa podría descubrir cómo crear componentes y servicios que encajen de manera efectiva con otros elementos del ecosistema de PC. Por supuesto, esta fue una bendición mixta para IBM. La apertura de su arquitectura informática alentó a terceros a respaldarla, acelerando drásticamente el crecimiento del ecosistema. Sin embargo, esta misma apertura disminuyó la dependencia de los proveedores del liderazgo de IBM, sentando las bases para la etapa 3 de las "guerras de clones".

Lotus, Intel, Microsoft y otros proveedores comenzaron a trabajar juntos para determinar estándares comunes para hardware y software, con y sin la participación de IBM. Otros miembros del ecosistema dieron la bienvenida a este nuevo liderazgo, ya que parecía más justo para los proveedores y más innovador que el de IBM.

Tardíamente, IBM buscó hacer cumplir sus patentes contra los fabricantes de clones, buscando licencias de los principales actores, una de las muchas estrategias que fracasaron. En 1989 se logró una especie de hito sombrío cuando los envíos de clones y los envíos de productos de otras empresas más pequeñas pasaron por alto los de los principales fabricantes de computadoras personales. Por lo tanto, IBM quedó relegada a competir frontalmente con una miríada de "fabricantes de cajas". IBM aún conservaba una gran parte del mercado, pero solo ofreciendo grandes descuentos a compradores de gran volumen.

Lo que nos lleva a la nueva estructura del ecosistema “Microsoft-Intel” actual: Microsoft, con márgenes brutos estimados en 80% Intel, con márgenes brutos del 40% y 50% en sus nuevos chips y el negocio de PC de IBM con márgenes de alrededor del 30%. , muy lejos de los márgenes del 70% al 90% en su negocio de mainframe.

En la Etapa 3, el poder de negociación proviene de tener algo que el ecosistema necesita y ser la única fuente práctica. A veces, esta condición de fuente única puede establecerse contractualmente o mediante la protección de una patente. Pero fundamentalmente, depende de la innovación constante, de la creación de valor que es fundamental para la mejora continua de precio / rendimiento de todo el ecosistema. Durante la expansión, IBM no encontró la manera de seguir innovando o incluso de lograr economías de escala. El poder pasó a los chips y al software, áreas en las que IBM no sobresalía.

Ahora tanto Intel como Microsoft tienen poder de negociación mediante el control de un componente crítico. Cada uno es un líder fuerte y desempeña el papel de contribuyente ecológico central. Los contribuyentes centrales mantienen el codiciado estrangulamiento dentro de un ecosistema empresarial. En resumen, otros miembros no pueden vivir sin ellos. Esta posición central les permite negociar por una mayor parte del valor total producido por el ecosistema. Por ejemplo, Intel y Microsoft tienen márgenes brutos que son casi el doble del promedio de todo su ecosistema.

El estatus de contribuyente central se mantiene en parte por las inversiones que otros han hecho para ser seguidores. Los proveedores de hardware y software han realizado grandes inversiones en sistemas operativos de Microsoft y en aplicaciones que funcionan con chips Intel. Cambiar a otros proveedores sería riesgoso y costoso si es posible, otras empresas en evolución conjunta no quieren la carga de aprender a trabajar con un nuevo líder.

Además, las empresas centrales refuerzan sus roles haciendo importantes contribuciones innovadoras al desempeño del ecosistema en su conjunto. Intel, por ejemplo, tiene enormes ventajas de escala en la fabricación de microprocesadores. Sus volúmenes de chips le permiten resolver los avances del proceso de fabricación antes que otros proveedores de chips. Irónicamente, IBM tenía una licencia para fabricar microprocesadores diseñados por Intel. Con sus grandes volúmenes durante la etapa de expansión, IBM podría haber sido el que tomó el liderazgo en fabricación y precio / rendimiento en chips, y podría haberle negado a Intel la escala para mantenerse al día.

Finalmente, los seguidores valoran un contribuyente central debido a su control sobre los clientes. Los usuarios finales se sienten atraídos por los sistemas operativos de Microsoft y los chips Intel porque hay muchas aplicaciones de software disponibles para ellos. A su vez, los desarrolladores siguen produciendo este tipo de aplicaciones porque saben que Microsoft e Intel son puertas de enlace para los clientes.

Hasta cierto punto, estas dos empresas lograron su posición central actual estando en el lugar correcto en el momento adecuado, es decir, sirviendo a IBM. Intel y Microsoft aprecian claramente lo que tienen ahora y están trabajando de manera efectiva para mantener sus contribuciones centrales. Sin embargo, algunas empresas como Wal-Mart se han esforzado sistemáticamente por construir un ecosistema sólido, que les garantice un papel de liderazgo.

En cualquier caso, para las empresas dominantes, las etapas de expansión y liderazgo de un ecosistema pueden hacerlas o deshacerlas. En la Etapa 3, los productores líderes deben extender el control al continuar dando forma a las direcciones futuras y las inversiones de clientes y proveedores clave. Y para obtener beneficios saludables, cualquier empresa del ecosistema, líder o seguidora, debe mantener el poder de negociación sobre otros miembros. • • •

La etapa 4 de un ecosistema empresarial se produce cuando las comunidades empresariales maduras se ven amenazadas por la aparición de nuevos ecosistemas e innovaciones. Alternativamente, una comunidad podría sufrir el equivalente a un terremoto: nuevas condiciones ambientales repentinas que incluyen cambios en las regulaciones gubernamentales, patrones de compra de los clientes o condiciones macroeconómicas. Además, estos dos factores se refuerzan mutuamente. Un entorno alterado suele ser más acogedor para ecosistemas comerciales nuevos o anteriormente marginales.

De hecho, la forma en que una empresa dominante se enfrenta a la amenaza de la obsolescencia es el desafío final. El hecho de que Microsoft e Intel sean líderes ahora no significa que su ecosistema actual sea inmortal. Tampoco significa que Microsoft NT (software operativo de “nueva tecnología”) constituirá la base de su sucesor. Después de todo, Novell y UNIX Systems Laboratories se han fusionado y presentarán una nueva generación de software, buscando fortalecer un nuevo ecosistema. Tanto Hewlett-Packard como Sun Microsystems siguen estando muy arraigados. Y Motorola ahora está fabricando un microprocesador de nueva generación para ser vendido tanto por IBM como por Apple, junto con un nuevo sistema operativo de software desarrollado conjuntamente.

Liderar generaciones sucesivas de innovación es claramente crucial para el éxito a largo plazo de un ecosistema y su capacidad para renovarse.Las compañías farmacéuticas de hoy brindan algunas ideas interesantes sobre tres enfoques generales para la autorrenovación, que pueden usarse solos o en combinación: (1) las compañías dominantes pueden buscar frenar el crecimiento de un nuevo ecosistema (2) pueden intentar incorporar nuevas innovaciones en su propios ecosistemas o (3) pueden reestructurarse fundamentalmente para tratar de hacer frente a una nueva realidad.

Durante las últimas décadas, las compañías farmacéuticas han operado bajo un pacto social relativamente consistente, aunque en gran parte implícito, con los reguladores gubernamentales. A cambio de invertir fuertemente en innovación de productos y procesos, las compañías farmacéuticas han obtenido márgenes comparativamente altos y protección contra la competencia a través de leyes de patentes y largos procesos de aprobación. Los ecosistemas farmacéuticos tradicionales, por tanto, han evolucionado en torno a tres funciones principales: I + D + i, gestión de pruebas y aprobaciones, y marketing y ventas. Cada una de estas funciones es costosa, difícil de perfeccionar y, por lo tanto, presenta una barrera para los nuevos competidores. En el pasado, estas funciones se llevaban a cabo dentro de grandes empresas integradas verticalmente que, hasta hace poco, no se consideraban organizaciones en red.

En la década de 1980, los fabricantes de medicamentos genéricos que se especializaban en producir medicamentos sin patente representaban una amenaza para las empresas farmacéuticas establecidas. Las empresas dominantes respondieron bloqueando estos ecosistemas rivales para minimizar su expansión. Esto incluyó cabildeo para desacelerar la legislación que habilita los medicamentos genéricos y reforzar el conservadurismo natural de la Administración de Drogas y Alimentos de los EE. UU. Los esfuerzos de marketing y ventas bien financiados convencieron a miles de médicos individuales de continuar recetando medicamentos en su mayoría de marca. Si bien los fabricantes de medicamentos genéricos pudieron establecer ecosistemas alternativos, su penetración en el mercado se ha mantenido en alrededor del 30%, con pocos recortes de precios por parte de las empresas dominantes.

Mientras tanto, una variedad de pequeñas empresas emergentes de biotecnología representaron una amenaza aún mayor para las potencias farmacéuticas tradicionales. En general, los investigadores de biotecnología se concentran en aislar sustancias complejas que ya existen en el cuerpo humano y encontrar formas de fabricarlas, por ejemplo, insulina humana y hormona de crecimiento humana. Hasta un intento de biotecnología de cada diez puede resultar exitoso, lo que mantiene el costo de I + D + i entre $ 100 millones y $ 150 millones por producto comercializable. Compare esto con el promedio farmacéutico tradicional de 10,000 intentos químicos para identificar un medicamento comercializable, y los costos de I + D + i de $ 250 millones a $ 350 millones por producto.

Muchos de los fundadores e inversores en empresas emergentes de biotecnología creían que los bajos costos de I + D + i proporcionarían la base para crear ecosistemas comerciales completamente nuevos que podrían competir con las compañías farmacéuticas establecidas. Por ejemplo, Genentech, una de las empresas biotecnológicas pioneras, claramente tenía la intención de establecerse como un competidor total. A mediados de la década de 1980, Genentech tenía cinco productos en el mercado y comercializaba tres. Licenciaron sus dos primeros productos: alfa-interferón a Hoffmann-La Roche e insulina a Eli Lilly. Utilizando el dinero en efectivo de estas licencias, Genentech buscó fabricar y comercializar la hormona del crecimiento humano y el activador del plasminógeno tisular por su cuenta. Sin embargo, en 1990, el 60% de Genentech se vendió a Hoffmann-La Roche por 2.100 millones de dólares. Casi todas las empresas de biotecnología originales han tenido una suerte similar.

En esencia, estas empresas juzgaron mal las dificultades de dominar el proceso de prueba y aprobación. Los primeros gerentes de biotecnología apostaron por la suposición de que las pruebas y la aprobación serían, como la I + D + i, menos costosas y problemáticas que para sus competidores tradicionales. Dado que los productos biotecnológicos eran moléculas existentes que ya residían en el cuerpo humano, estos productos presumiblemente requerirían muchas menos pruebas que los compuestos químicos sintéticos. Sin embargo, el proceso de aprobación de la FDA en Estados Unidos, que otorga acceso al mercado más importante a nivel mundial, no lo ha confirmado. De 1981 a 1991, solo 12 productos biotecnológicos fueron aprobados para su comercialización general.

Escasas de efectivo e incapaces de recaudar mucho más de sus inversores originales, la mayoría de las empresas de biotecnología terminaron la década de 1980 sin estar en condiciones de liderar sus propios ecosistemas comerciales. Los gerentes e inversionistas de biotecnología se sintieron atraídos por alianzas con empresas tradicionales y, por lo tanto, fusionaron nuevos ecosistemas comerciales con los poderosos existentes. A su vez, empresas dominantes como Merck, Eli Lilly y Bristol-Myers empezaron a pensar como constructores de ecosistemas empresariales. Con el fin de obtener licencias, patentes y talento para fortalecer su propia I + D, estas empresas se afiliaron a las empresas de biotecnología en lugar de simplemente bloquear a sus nuevos rivales.

Por supuesto, los líderes de un ecosistema empresarial maduro a veces no tienen más remedio que emprender profundos cambios estructurales y culturales. Los ecosistemas farmacéuticos se enfrentan ahora a nuevas amenazas y a un entorno profundamente alterado. El pacto social para proteger las ganancias de las compañías farmacéuticas a cambio de la innovación de productos y procesos se está derrumbando. El público, el gobierno y las corporaciones quieren que se reduzcan los costos de atención médica. Los líderes de las compañías farmacéuticas ven tiempos difíciles en el futuro al enfrentar la posibilidad de límites de precios y ganancias, así como la compra consolidada de medicamentos por parte de las HMO y las agencias gubernamentales.

Responder a este cambio ambiental forzará cambios en todas las funciones principales. Las empresas probablemente tendrán que limitar el gasto en I + D + i y enfocarlo con cuidado. Es probable que los gerentes diseñen un proceso de prueba y aprobación que resalte no solo la eficacia sino también el desempeño costo / beneficio de los nuevos tratamientos. Finalmente, las empresas probablemente comercializarán y venderán menos directamente a médicos individuales, centrándose en cambio en negociaciones con expertos que representan a terceros pagadores y al gobierno.

Pero a pesar de las dificultades de un entorno empresarial tan complejo, los gerentes pueden diseñar la longevidad en un ecosistema. Durante las etapas de expansión y liderazgo, por ejemplo, las empresas pueden trabajar duro para micro-segmentar sus mercados, creando vínculos estrechos y de apoyo con los clientes. Estos clientes seguirán comprometidos con un ecosistema en particular el tiempo suficiente para que sus miembros incorporen los beneficios de los nuevos enfoques.

Y ejecutivos visionarios como Roy Vagelos de Merck a veces pueden liderar un ecosistema para que adopte de manera rápida y efectiva los desarrollos anticipados, ya sean nuevas tecnologías, aperturas regulatorias o tendencias de consumo. En última instancia, no hay sustituto para la vigilancia eterna. Como señaló recientemente Andy Grove de Intel, "Solo los paranoicos sobreviven". • • •

Claramente, las compañías farmacéuticas, y cualquier otra empresa amenazada por innovaciones continuas, ya no pueden permitir que sus ecosistemas particulares evolucionen sin dirección. Utilizando un enfoque ecológico, los ejecutivos pueden comenzar a realizar cambios estratégicos cuestionando sistemáticamente la situación actual de su empresa: ¿Está la empresa vinculada con los mejores proveedores y socios? ¿La empresa apuesta su futuro por las nuevas ideas más prometedoras? ¿Están los proveedores liderando el camino en la comercialización de la innovación? A largo plazo, ¿cómo mantendrá la empresa suficiente poder de negociación y autonomía para garantizar buenos rendimientos financieros?

También es importante examinar a los competidores clave de una empresa desde un punto de vista ecológico empresarial: ¿Qué red oculta de relaciones con clientes y proveedores han trabajado para desarrollar los competidores? ¿De quién dependen para obtener ideas y apoyo a los proveedores? ¿Cuáles son la naturaleza y los beneficios de esas relaciones? ¿Cómo se comparan estos con lo que tiene la empresa?

Y para preparar el terreno para los avances organizativos, los gerentes deben considerar cómo el trabajo de su empresa podría ser radicalmente diferente: ¿Qué innovaciones iniciales podrían hacer que los negocios actuales se vuelvan obsoletos? ¿Qué se necesitaría para catalizar un grupo de ideas en un ecosistema empresarial nuevo y vital? ¿Qué tipo de comunidad se necesitaría para llevar estas nuevas ideas al mercado más amplio posible?

Hacer estas preguntas, y mucho menos actuar sobre la base de las respuestas, se ha convertido en una necesidad difícil para todas las empresas. Superficialmente, la competencia entre ecosistemas empresariales es una lucha por la cuota de mercado. Pero debajo de la superficie, estas nuevas luchas competitivas son peleas sobre quién dirigirá el futuro.

Sin embargo, es precisamente en el papel de la dirección consciente que una metáfora estrictamente biológica ya no es útil. Las comunidades empresariales, a diferencia de las comunidades biológicas de organismos en evolución conjunta, son sistemas sociales. Y los sistemas sociales están formados por personas reales que toman decisiones; los patrones más amplios se mantienen mediante una compleja red de elecciones, que dependen, al menos en parte, de lo que los participantes conozcan. Como señaló Gregory Bateson, si cambia las ideas en un sistema social, cambia el sistema en sí.

Anticipo que a medida que un enfoque ecológico de la gestión se vuelve más común, a medida que un número creciente de ejecutivos se vuelven conscientes de la coevolución y sus consecuencias, el ritmo del cambio empresarial en sí se acelerará. Los ejecutivos cuyos horizontes están delimitados por las perspectivas tradicionales de la industria se encontrarán perdiendo los desafíos y oportunidades reales que enfrentan sus empresas. Los accionistas y directores, al percibir la nueva realidad, eventualmente los eliminarán. O, a la luz de los últimos cambios de gestión, es posible que ya lo hayan hecho.

Desafortunadamente para los empleados y los inversores, esto a menudo ocurre solo después de que las empresas involucradas hayan sufrido daños graves. Las empresas que alguna vez dominaron sus industrias, como se define tradicionalmente, han sido tomadas por sorpresa por la nueva competencia. Si estas empresas pueden encontrar el liderazgo adecuado para renovar los ecosistemas de los que depende su futuro, sigue siendo una cuestión abierta. Si no pueden, serán suplantados por otras empresas, en otros ecosistemas empresariales, que se expandirán y liderarán en los próximos años.

Desde una perspectiva ecológica, no importa qué ecosistemas en particular permanezcan vivos, solo es esencial que la competencia entre ellos sea feroz y justa.

Para las personas atrapadas en estas luchas por los ecosistemas, hay mucho en juego. Como sociedad, debemos encontrar formas de ayudar a los miembros de los ecosistemas moribundos a entrar en ecosistemas más vitales y, al mismo tiempo, evitar la tentación de apuntalar los ecosistemas fallidos. Desde una perspectiva ecológica, no importa qué ecosistemas en particular permanezcan vivos, sino que es esencial que la competencia entre ellos sea feroz y justa, y que los más aptos sobrevivan.


Corales de mesa

(Norbert Probst / imageBROKER / Corbis)

Los corales son muy sensibles a los cambios de temperatura en el océano. Las temperaturas más altas pueden causar blanqueamiento, cuando los corales escupen las coloridas algas que viven dentro de sus tejidos. Las algas dan nutrientes a los corales a cambio de refugio, por lo que el blanqueamiento puede ser una sentencia de muerte, especialmente para especies en ambientes estresantes y bajos en nutrientes. Un estudio de 2004 sugirió que las poblaciones de coral podrían estar cambiando para favorecer a los corales con algas que son menos sensibles al blanqueamiento, pero no está claro si esto implica cambios heredados en los genes de los corales y # 8217.

Sin embargo, una especie muestra cómo la evolución podría llegar al rescate. Según un estudio de abril, los corales de mesa (Acropora hyacinthus) puede adaptarse para resistir la decoloración en aguas más cálidas. En la isla de Ofu en Samoa Americana, A. hyacinthus vive en piscinas frías y calientes. En el laboratorio, los investigadores probaron corales de ambos entornos para ver cómo reaccionaban al aumento de calor. Descubrieron que solo el 20 por ciento de los corales de las piscinas calientes se blanquearon, en comparación con el 55 por ciento de las piscinas frías. Además, los corales de piscinas más frías que pasaron un año trasplantados en piscinas calientes tenían una ventaja: solo el 32,5 por ciento de los corales blanqueados en las pruebas de laboratorio. Los resultados sugieren que la especie tiene el material genético necesario para adaptarse y sobrevivir al calor, y que los corales tolerantes al calor podrían obtener una ventaja reproductiva con el tiempo. Algunos investigadores abogan por cultivar corales tolerantes al calor y plantarlos en áreas más afectadas, pero tal evolución asistida por humanos genera controversia.

Sobre Helen Thompson

Helen Thompson escribe sobre ciencia y cultura para Smithsonian. Ella ha escrito anteriormente para NPR, Noticias de National Geographic, Naturaleza y otros.


¿Qué hay de malo en ponerle precio a la naturaleza?

El concepto de fijar precios a los servicios de los ecosistemas y permitir su compra y venta ha ganado una amplia aceptación entre los conservacionistas en los últimos años. ¿Pero este enfoque simplemente oscurece el verdadero valor de la naturaleza y pone al mundo natural en un riesgo aún mayor?

Los servicios de los ecosistemas no es exactamente una frase para estimular la imaginación humana. Pero en los últimos años, ha logrado deslumbrar tanto a los conservacionistas acérrimos como a los tipos de negocios económicos como la mejor respuesta al declive ambiental global.

Para los defensores, la lógica es sencilla: la protección de la naturaleza al estilo antiguo por sí misma no ha logrado detener la destrucción de hábitats y la disminución de especies. Ha fracasado en gran parte porque los argumentos filosóficos y científicos rara vez superan las ganancias y la promesa de empleo. Y los conservacionistas generalmente no pueden poner suficiente dinero sobre la mesa para satisfacer los intereses comerciales en sus propios términos. Al principio, señalar el valor de mercado de los servicios de los ecosistemas era solo una forma de recordarle a la gente lo que se estaba perdiendo en el proceso: beneficios como el control de inundaciones, la filtración de agua, el secuestro de carbono y el hábitat de las especies. Entonces alguien se dio cuenta de que, al hacer posible que las personas compraran y vendan estos servicios, podríamos salvar el mundo y obtener ganancias al mismo tiempo.

Pero la creciente ola de entusiasmo por los PSA (o el pago por los servicios de los ecosistemas) ahora también está provocando alarma y críticas. La retórica a veces es acalorada, particularmente en Gran Bretaña, donde un plan del gobierno para vender los bosques nacionales tuvo que ser abandonado ante la feroz oposición pública. (El propio panel de expertos del gobierno también descubrió que había "subestimado enormemente" lo que se proponía vender). El guardián, el columnista y activista por los derechos de la tierra George Monbiot denunció los esquemas de PSA como "otra transferencia de poder a las corporaciones y los muy ricos". También escribiendo en El guardián, Tony Juniper, un conservacionista y consultor corporativo, respondió en efecto que Monbiot y otros críticos deberían callarse, con el argumento de que la campaña contra el pago por los servicios del ecosistema “podría fortalecer inadvertidamente la mano de aquellos que creen que la naturaleza tiene poco o ningún valor moral. , económicos o de otro tipo ".

No todos los críticos rechazan rotundamente la idea de PSA. Algunos dicen que simplemente están haciendo críticas constructivas de lo que ven como una fe ciega en los nuevos mercados financieros y en iniciativas globales como el mecanismo REDD de las Naciones Unidas (para Reducir las Emisiones por Deforestación y Degradación de los Bosques en los Países en Desarrollo).

El primer error, dice Kent H. Redford, un consultor ambiental, es asumir que los métodos de conservación de estilo antiguo han fallado. "Han funcionado en determinadas circunstancias, de determinadas formas, para determinadas cosas". Son la razón, por ejemplo, de que las áreas protegidas patrocinadas por el estado ahora cubren el 25 por ciento de la tierra en Costa Rica, el 27 por ciento en los Estados Unidos (solo a nivel federal), el 30 por ciento en Tanzania y Guatemala, y el 50 por ciento en Belice.

Escribiendo en Biología de la Conservación, Redford y el coautor William M. Adams catalogaron algunas de las formas en que las transacciones de PSA pueden salir mal, comenzando con toda la cuestión del precio. Los conservacionistas tradicionales buscaban proteger los bosques y otros paisajes principalmente por su valor intrínseco, dice Redford. Pero es probable que esos valores tengan menos peso cuando incluso los conservacionistas piensan primero en términos económicos. También es probable que sea difícil fijar el precio de muchos servicios de los ecosistemas, por ejemplo, los posibles efectos beneficiosos sobre el clima y la agricultura (menos los efectos nocivos para la salud) cuando el polvo atmosférico del Sahel africano se desplaza a través del Atlántico. E incluso si se puede poner precio a un servicio del ecosistema, argumentan Redford y Adams, averiguar quién tiene el derecho legítimo de venderlo significa elegir ganadores y perdedores. En los países en desarrollo, las comunidades indígenas pueden carecer de la documentación o la influencia política para afirmar su propiedad.

Los esquemas de pago también corren el riesgo de crear incentivos perversos, advierten Redford y Adams. Si el sistema paga a los propietarios de tierras para almacenar carbono, pueden plantar especies no autóctonas o árboles genéticamente "mejorados" para almacenar carbono más rápidamente. O pueden desalentar los fenómenos naturales que resultan ser buenos para la biodiversidad, pero malos para las personas, incluido ese ecosistema. disservicios como incendios, sequías, enfermedades o inundaciones. Finalmente, señalan Redford y Adams, los efectos del cambio climático, "siempre el bromista en el paquete", podrían arrojar al desorden los esquemas económicos cuidadosamente construidos y los hábitats naturales.

Stuart H. M. Butchart, investigador de BirdLife International, responde que abrazar la idea de los servicios de los ecosistemas no significa necesariamente abandonar el argumento de que las especies y los hábitats tienen un valor intrínseco. Pero presentar el caso económico a menudo "tiene más resonancia" para los responsables de la toma de decisiones.

Un estudio publicado la semana pasada en Ciencias, en coautoría de Butchart, también sugiere por qué la idea de PSA ahora parece tan urgente. Para determinar cuánto costaría cumplir los objetivos actuales establecidos para el año 2020 en el marco del Convenio internacional sobre la diversidad biológica, el estudio analizó el costo de proteger y excluir las especies de aves amenazadas. Luego extrapoló que prevenir una mayor pérdida de especies en todos los grupos de plantas y animales costaría $ 78 mil millones un año. Eso es un orden de magnitud por encima del gasto actual en conservación, pero el estudio señaló que solo entre el 1 y el 4 por ciento del valor de los servicios de los ecosistemas se pierde por la destrucción del hábitat cada año.

Los defensores de los PSA también pueden señalar las primeras historias de éxito: Vittel-Nestlé Waters reconoció hace unos años que su acuífero en el norte de Francia estaba siendo contaminado por fertilizantes de nitrato y pesticidas de granjas cercanas. Ideó un plan para pagar a los agricultores para que cambien sus métodos y brinden el servicio ecosistémico de agua no contaminada. Beijing emprendió un esquema similar en la cuenca de captación alrededor de uno de sus embalses, antes de los Juegos Olímpicos de 2008. (Anteriormente había probado las regulaciones contra el crecimiento y los reasentamientos).

Pero no siempre hay una corporación rica o una gran ciudad cercana que esté dispuesta a pagar la cuenta (para Vittel, 31,4 millones de dólares durante los primeros siete años), y otras transacciones son más complejas. Noruega, por ejemplo, prometió $ 1 mil millones cada uno a Brasil e Indonesia para los esfuerzos de preservación de los bosques bajo el mecanismo REDD, en parte para compensar el incumplimiento de sus propios objetivos de emisiones de gases de efecto invernadero. Pero el gobierno noruego se sintió obligado recientemente a emitir una advertencia pública a ambos países contra el retroceso en sus compromisos de preservación forestal.

Monbiot agrega que hacer que la naturaleza sea fungible, de modo que un activo pueda ser sustituido por otro, garantiza que lo serán: “Si una empresa de canteras quiere destruir un prado raro, por ejemplo, puede comprar la absolución pagando a alguien para que cree otro en otro lugar. " Cuando los gobiernos y los defensores de los PSA hablan de emplear soluciones de mercado en lugar de enfoques regulatorios tradicionales, dice, “de lo que realmente están hablando es de la reducción de la democracia, la reducción de la participación pública en la toma de decisiones, la reducción de la transparencia y la rendición de cuentas. Al entregarlo al mercado, de hecho se lo está entregando a las corporaciones ya los muy ricos ”, ya un proceso de toma de decisiones“ muy plutocrático ”.

Pavan Sukhdev, un exbanquero internacional que ha sido pionero en los esfuerzos para resaltar la importancia económica de la biodiversidad, dice que ninguna de estas críticas es especialmente nueva. Él mismo ha criado muchos de ellos y dice que el mercado está trabajando para abordarlos. “Es útil escuchar críticas, pero los críticos deben recordar un hecho básico. No fue Cristóbal Colón quien descubrió América, fueron los indios nativos que vivieron allí. Por tanto, los críticos no deberían pensar que han inventado el conocimiento. Deberían ser un poco más humildes en su actitud. Y entienda que las personas en el terreno son profesionales que han estado trabajando en esto y pensando en esto durante bastante tiempo ”.

Pero ninguna cantidad de ajustes financieros o ingeniería social es probable que alivie la profunda incomodidad expresada por muchos críticos de PSA con la idea completa de la naturaleza, en palabras de un artículo reciente, “como un proveedor de servicios apto para incorporarse a los mercados de capital globales . " O la noción, expresada por Jean-Christophe Vià ©, de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza, de que la naturaleza es "la empresa más grande de la Tierra". Cuando ves la naturaleza en términos económicos, como un proveedor en una especie de relación de “amo-sirviente”, sugieren, haces un cambio fundamental no solo en el mundo que nos rodea, sino en nosotros mismos.

Sian Sullivan, un antropólogo de la Universidad de Londres, advierte que las revoluciones pasadas en la inversión de capital, como el cercado de tierras comunales en la Gran Bretaña del siglo XVIII y la revolución industrial del siglo XIX, resultaron en "la ruptura de las relaciones de las personas con los paisajes" y la conversión de la población rural en trabajadores fabriles y proveedores de servicios para el capital. En el movimiento de los servicios de los ecosistemas, advierte Sullivan, estamos viendo "una nueva ola importante de captura y encierro de la naturaleza por parte del capital". Y llegará, dice, a costa de una profunda agitación cultural y psicológica.

Puede ser, como algunos argumentan, que no tengamos una mejor manera de salvar el mundo. Pero el peligro en el proceso es que podemos perder nuestras almas.

Richard Conniff es un escritor ganador del Premio Nacional de Revistas cuyos artículos han aparecido en The New York Times, Smithsonian, The Atlantic, National Geographicy otras publicaciones. Su último libro es Casa de los mundos perdidos: dinosaurios, dinastías y la historia de la vida en la Tierra. Es un colaborador frecuente de Yale Environment 360. Más sobre Richard Conniff →


Un marco alternativo y ético: de la conquista al respeto

De una visión técnica a una ética de la opulencia.

Las críticas al paradigma del crecimiento (22) se hicieron eco del llamado a formas de vida más simples de pensadores como Gorz (28). Gorz vio la frugalidad autoimpuesta como una necesidad ecológica y social para satisfacer las limitaciones de recursos y el acceso a los recursos para los miembros necesitados de la sociedad. Para Gorz, la pobreza era relativa en Vietnam, significaba caminar descalzo en China, carecer de bicicleta en Francia, carecer de coche en Estados Unidos, tener un coche pequeño. Vio la pobreza como la incapacidad de consumir tanto como su vecino, y la miseria como la incapacidad de satisfacer las necesidades básicas de agua, alimentos, asistencia médica, refugio y ropa. Desde esta perspectiva, aliviar las privaciones es más crucial que aliviar la pobreza, que en sí misma podría lograrse más fácilmente reduciendo la opulencia de los ricos que aumentando la opulencia de los pobres. Este cambio de enfoque sobre las inequidades podría ser una condición necesaria para reconocer los límites ecológicos y biofísicos.

De la heteronomía a la autonomía.

Castoriadis (29) analizó el paradigma del crecimiento en relación a cómo las sociedades construyen sus valores. Definió a las sociedades como heterónomas cuando consideran sus valores, normas sociales, cosmovisiones y leyes como emanaciones extrasociales trascendentes, verdaderas, justas y universales. Estas “verdades” trascendentes pueden llevar nombres como Dios, la naturaleza humana o las leyes económicas.

Las sociedades heterónomas tienen dificultades para cuestionar y modificar sus valores en respuesta a cambios ambientales o a su propia evolución. Para nuestra sociedad, cuestionar el paradigma de crecimiento económico-tecnológico es un gran desafío. Castoriadis contrasta las sociedades heterónomas con las autónomas, que cuestionan constantemente cómo se conciben a sí mismas, sus normas y sus fines como modelos mentales que deben ser revisados ​​por cada individuo para adaptarse al cambio y cuidar de todos los miembros. Castoriadis (29) sostiene que casi todas las sociedades han sido heterónomas.

En la economía heterónoma actual, Illich (30) y Ellul (31) se centraron en el papel que juega la tecnología en la producción de concentraciones y monopolios. Illich vinculó el objetivo de una productividad cada vez mayor con una tendencia generalizada de desarrollar "monopolios radicales". Estos monopolios imponen tecnologías nuevas, a menudo sofisticadas, que impiden el uso de tecnologías preexistentes menos sofisticadas. Las carreteras de cuatro carriles reducen el valor de uso de un itinerario por parte de peatones o ciclistas e “imponen” recursos de inversión para adquirir un automóvil, con posibles resultados contraproducentes. Illich también afirmó que las tecnologías más sofisticadas conducen a un uso más exclusivo por parte de las personas más adaptadas a ellas y reducen la diversidad de objetivos para los que se pueden utilizar estas tecnologías. El concepto de "convivencia" de Illich es paralelo a la defensa de Schumacher (25) de economías autosuficientes basadas en tecnologías amigables para el usuario y ecológicamente adecuadas.

Percepciones y fundamentos de un marco alternativo.

¿Existe una alternativa a la aceptación fatalista de la incompatibilidad de nuestros deseos, y de los valores y representaciones que los configuran, con los límites de la biosfera? Un cambio hacia la resignación y la autoprivación difícilmente conseguiría el apoyo popular. Esta falta de apoyo, sin embargo, puede deberse a no reconocer que muchas auto-limitaciones percibidas podrían, en última instancia, mejorar el sentido de sí mismo y la calidad de vida. Para la mayoría de las personas, pasar del automóvil a la bicicleta en viajes cortos se percibe como una autoprivación. Esta percepción contrasta con la de los individuos que han dado este paso, que sienten que han ganado libertad, placer y salud (32). Entonces, el desafío puede ser lograr una mayor capacidad para yuxtaponer deseos, valores y representaciones con los límites impuestos por la realidad para ajustar cada uno de ellos a través de la sobriedad y la alfabetización tecnológica y ambiental. Esta propuesta, basada en una mayor frugalidad más que en la privación, no descarta los medios tecnológicos para la sostenibilidad, sino que los ve como solo una parte de la solución. La otra parte es reconocer que los valores y representaciones dominantes han llevado a un estado de cosas insostenible e identificar cómo pueden evolucionar hacia una sustentabilidad biofísica más satisfactoria y un florecimiento social y cultural.

La insostenibilidad es, por tanto, un síntoma de una representación inadecuada de la relación entre el hombre y la naturaleza. El paradigma antropocéntrico actual, desarrollado en la “era de las maravillas” (33), se percibió como apropiado hace dos siglos, cuando se pensaba que la tierra y los recursos disponibles para una población humana más pequeña eran infinitos y la demanda de ellos y la capacidad de explotarlos. eran mucho más bajos. Pero se necesita una revisión. Las sociedades humanas dependen mucho más de la naturaleza de lo que se suele admitir, y la visión de un mundo domesticado que solo necesita una mejor gestión (34) es simplista. La naturaleza no es un sustrato pasivo del que se pueda apropiar, manipular y controlar sin cesar. La dependencia y las relaciones dinámicas entre los seres humanos y la naturaleza justifican reconsiderar los valores que atribuimos a las entidades no humanas. Esta reconsideración es necesaria para definir mejor cómo la ciencia de la conservación puede ayudarnos a hacer frente a los límites ecológicos del planeta.

La naturaleza del respeto y el respeto por la naturaleza.

Un marco ético extremadamente influyente considera a los seres humanos como los únicos sujetos adecuados de consideración moral directa. De hecho, la consideración moral generalmente se ha arraigado en la racionalidad y, como corolario, en la capacidad de las personas racionales para fijar sus propios fines. En esta perspectiva, aunque a los seres humanos se les atribuye un valor intrínseco, a todo lo demás se le atribuye sólo un valor instrumental relativo a su contribución a la búsqueda de fines humanos. Esta instrumentalización radical de la naturaleza, incrustada en el cristianismo y reforzada por la fe moderna en la tecnología, ha llevado a una actitud explotadora hacia la naturaleza y la actual crisis ecológica. La ética ambiental ha desafiado este “chovinismo humano” (35) por ser moralmente arbitrario. La naturaleza y las entidades naturales tienen sus propias dinámicas y sus propios bienes que son independientes de los propósitos humanos, y merecen cierto tipo de respeto moral.

Sin embargo, una vez que contemplamos pasar de una relación estrictamente instrumental con la naturaleza a una más respetuosa, surgen problemas. Primero, ¿de qué naturaleza estamos hablando? ¿Debe el respeto enfocarse en individuos no humanos, como los seres sintientes (36) o cada ser vivo (37, 38), o debemos ser respetuosos con el tipo de entidades complejas que cuida la conservación, tales como poblaciones, especies, ecosistemas o paisajes (39)? En segundo lugar, ¿qué constituye realmente el respeto hacia las entidades no humanas? La respuesta para los organismos individuales ciertamente tiene que ver con su capacidad para vivir, florecer y reproducirse. Pero, ¿cómo podemos saber qué es bueno para una especie o un ecosistema? Y tercero, ¿cómo podemos equilibrar las responsabilidades divergentes hacia diferentes entidades humanas y no humanas (40, 41)? La naturaleza o las entidades naturales no pueden hablar por sí mismas. Lo mejor que podemos hacer es formular hipótesis sobre lo que es bueno para otros seres.

En cualquier caso, el primer paso es admitir que se deben tener en cuenta otros intereses además de los humanos. Luego, enfrentando las enormes incertidumbres sobre cómo respetar y mejorar las oportunidades para el resto del mundo viviente, debemos explorar, experimentar y deliberar colectivamente. Aquí, los límites biofísicos y ecológicos del planeta pueden dar tanto una motivación moral para respetar la naturaleza como una indicación sobre cómo hacerlo. De hecho, la condición disruptiva actual de toda la biosfera es un síntoma de nuestra relación conflictiva con otros organismos vivos y, al mismo tiempo, un indicador de los caminos a seguir para reequilibrar esta relación.

Reconocer que la actual crisis ambiental exige revisar el paradigma antropocéntrico dominante no implica que deba ser reemplazado por un marco moral universal ya hecho. Más bien, requiere una forma diferente de pensar acerca de la ética en la que estos temas cruciales (¿Qué es la naturaleza? ¿Qué es el respeto por la naturaleza? ¿Cómo equilibrar los bienes divergentes?) investigación. La noción de respeto hacia la naturaleza y las entidades naturales podría así servir como un horizonte abierto para ser caracterizado en diferentes contextos y por diferentes públicos y culturas para dar forma a una nueva relación con la naturaleza, sustentable tanto para humanos como para no humanos. El respeto por la naturaleza podría entonces tomar la forma de un respeto prima facie por los límites del planeta porque el uso excesivo de los recursos naturales y el desequilibrio climático son fuertes indicadores de que el camino actual de desarrollo es incompatible con el florecimiento de la naturaleza y las entidades naturales, como así como la supervivencia de muchas especies no humanas.

Retos éticos y obstáculos al cambio.

Es probable que tres segmentos de la sociedad, como individuos y sectores económicos, se resistan a un cambio de perspectiva basado en el respeto de los límites impuestos por la naturaleza: el libre comercio aboga por aquellos que tienen fe en que la tecnología puede resolver los problemas futuros y aquellos que se benefician económicamente del uso excesivo de los recursos. Los dos primeros proporcionan las ideas que impulsan la carrera que se avecina, los segundos los medios para ejecutarla. Estos actores capitalizan su capacidad para explotar el apetito humano por la novedad, la adquisición de bienes, el estatus y la identidad. Conciben a los seres humanos como individuos egoístas y las interacciones sociales como una vasta competencia por los recursos y el poder (42, 43). Las diferentes formas de capitalismo que configuran las economías de hoy están tan estrechamente ligadas a estas premisas que un cambio de perspectiva pondrá a prueba nuestra capacidad para concebir una nueva forma de economía. Tal cosmovisión reconocería y alentaría otras características humanas clave, como el altruismo y la capacidad de cooperar hacia un bien común (44). Una concepción pluralista de la naturaleza humana y la sociedad, en la que el egoísmo y el altruismo coexisten y se equilibran, es mucho más creíble (45).

Otra característica de comportamiento profundamente arraigada que debemos superar es nuestra inclinación por la negación frente a los problemas que sentimos que no podemos dominar. En un mundo con víctimas y beneficiarios, la negación es una característica fácilmente manipulable. Las tendencias climáticas actuales pueden ejemplificar una situación en la que la combinación de una crisis financiera y los desafíos al Panel Intergubernamental sobre Cambio Climático (IPCC) (46) permitió un florecimiento global de escepticismo surfeando sobre la negación. La negación impide que los estados consideren alternativas para perseguir el crecimiento económico. La contradicción entre esta búsqueda y una agenda ecológica resulta en una disonancia cognitiva, sensu Festinger (47), resuelta a través de intentos de reconciliar el crecimiento y la ecología en otra forma de negación.

La combinación de negación, fe acrítica en la tecnología y el efecto anestésico de la comodidad moderna puede resultar en un debilitamiento psicológico que impida un cambio decisivo de la actual "era del saqueo" hacia una "era del respeto" que acepta un mundo gobernado por límites biofísicos. . Este cambio reflejaría el cambio del siglo XVIII en los albores de la “era de las maravillas” (33), cuando los descubrimientos geográficos y científicos proporcionaron una sensación romántica de oportunidades ilimitadas. ¿Cómo puede la ciencia de la conservación fomentar o impedir un cambio hacia una “era de respeto”?


¿Por qué es importante la biodiversidad?

La biodiversidad es importante por muchas razones y generalmente se pueden dividir en dos categorías: la importancia para los ecosistemas y para nosotros.

La biodiversidad es lo que permite que los ecosistemas funcionen y prosperen. Durante millones de años, muchas especies diferentes de plantas y animales han llegado a vivir en los mismos hábitats. Con el tiempo, se equilibran entre sí y mantienen unido el ecosistema. Cuando se elimina una especie (se reduce la biodiversidad), el ecosistema puede perder su equilibrio y provocar su degradación.

Un ejemplo icónico de esto son las nutrias marinas en los bosques de algas a lo largo de la costa de California. Las nutrias marinas se alimentan de erizos de mar y los erizos de mar se alimentan de algas marinas. Si se eliminan las nutrias marinas, los erizos de mar se multiplican, comen grandes porciones del bosque de algas marinas, destruyen el hábitat y eventualmente provocan la muerte de otros animales que viven allí. Todo el ecosistema se desmorona.

Tener una gran biodiversidad protege contra una situación como esta y hace que los ecosistemas sean más resistentes al cambio. En resumen, la biodiversidad mantiene el equilibrio de un ecosistema para que funcione y se autorregule.

Para nosotros, la biodiversidad proporciona recursos por valor de miles de millones de dólares, que llamamos servicios de los ecosistemas. Estos servicios se dividen en tres tipos:

Los servicios de aprovisionamiento abarcan todo lo relacionado con la producción de recursos renovables, como la agricultura o la producción de energía. En la agricultura, tener una mayor biodiversidad de cultivos reduce el riesgo de que todos mueran por el mismo evento climático o enfermedad. Esto aumenta el rendimiento general y protege al agricultor.

Los servicios de regulación se refieren a cualquier cosa que reduzca el cambio ambiental. Mantener la biodiversidad de las especies de árboles en un bosque aumenta la cantidad de árboles que crecen allí. Tener más árboles significa que absorben más CO2, lo que ayuda a contener el cambio climático.

Los servicios culturales son todo aquello de lo que obtenemos valor o disfrute directo. Puede ser cualquier tipo de recreación al aire libre.

La biodiversidad ha jugado un papel importante en la creación del planeta en el que vivimos y continúa ayudándonos a mejorar nuestras vidas. Entonces, el valor real de la biodiversidad está más allá de cualquier cosa que nuestra mente pueda imaginar.

Varias amenazas a la biodiversidad

La biodiversidad ha estado continuamente amenazada desde los albores del hombre. A medida que nos expandimos, eliminamos, cambiamos y usamos la tierra para cumplir nuestros propósitos. Los cambios que hacemos a menudo dañan los hábitats naturales y reducen su biodiversidad.

Una de las principales amenazas a la biodiversidad es pérdida de hábitat. Esto puede ser a través de la tala de bosques, la contaminación de los océanos o cualquier cosa que altere el hábitat natural. Recolectamos grandes cantidades de recursos naturales y cuando esto no se hace de manera sostenible tiene consecuencias desastrosas.

Una de las principales causas de destrucción del hábitat es el desarrollo de la tierra. A medida que la urbanización ha aumentado en los últimos 100 años, más y más tierra se ha reutilizado, destruyendo el hábitat natural, aumentando el ruido y la contaminación. Cuando los hábitats cambian, los animales huyen del área o mueren, lo que reduce drásticamente la biodiversidad del área [2].

Cambio climático va de la mano de la urbanización y la pérdida de hábitat. A medida que ha aumentado la urbanización, ha aumentado el desarrollo humano y esto ha aumentado el consumo de muchos recursos naturales.

El cambio climático altera los climas regionales, lo que hace que muchas especies específicamente adaptadas a esas regiones luchen por sobrevivir. Además, a medida que el clima cambia, las especies se trasladarán a nuevas áreas, alterando los ecosistemas ya presentes allí.

Finalmente, con estos cambios algunos climas desaparecerán por completo. Los glaciares se derretirán y las islas se cubrirán de agua.

Una última amenaza para la biodiversidad son especies invasivas. Las especies invasoras son plantas o animales que no se encuentran naturalmente en una región y que a menudo provienen de muy lejos. Estos organismos son movidos intencionalmente y no intencionalmente por nosotros.

A veces, se llevan animales nuevos a un área como mascotas o se suben en secreto a un transporte humano. A veces, cuando se introducen especies invasoras en un área, pueden prosperar porque el ecosistema existente no se adapta a su presencia.

Las especies invasoras a menudo superan a las especies nativas, lo que lleva a su extinción. Un ejemplo de esto es la serpiente de árbol marrón que se introdujo accidentalmente en Guam por avión en la década de 1950. Durante los últimos 50 años, se le atribuye a la serpiente de árbol marrón el haber llevado a la extinción de 3 especies de aves y 5 especies de reptiles en Guam [3].


Historia de la EPA: Ley de Aire Limpio de 1970

Es probable que los historiadores del movimiento medioambiental consideren el Día de la Tierra de 1970 como un punto de inflexión clave en la conciencia del público estadounidense sobre los problemas medioambientales.Creo que la promulgación por el Congreso de las enmiendas de 1970 a la Ley de Aire Limpio unos meses más tarde fue un hito igualmente significativo. Para las enmiendas de 1970 se trasladaron las preocupaciones de protección ambiental a una posición prominente en Capitol Hill, donde en general han permanecido desde entonces.

Parece apropiado, dado que el Congreso está considerando nuevas enmiendas a la Ley de Aire Limpio, evaluar qué lecciones se podrían aprender de los eventos de hace dos décadas.

La yuxtaposición del Día de la Tierra y las enmiendas de 1970 no fue accidental. Como órgano representativo, el Congreso estaba respondiendo a la preocupación del público en aumento sobre la contaminación ambiental que fue simbolizada por las manifestaciones del Día de la Tierra. Algunos han dicho que el Congreso reaccionó a la presión pública demasiado rápido y se apresuró a aprobar una legislación de aire limpio que no estaba a la altura de la tarea de responder a las preocupaciones reales de contaminación del aire. Estoy en desacuerdo.

Si bien las enmiendas de 1970 pueden haber sido la primera vez que los esfuerzos de control de la contaminación obtuvieron un perfil tan alto en el Congreso, no fueron el primer esfuerzo del Congreso para abordar los problemas de la contaminación del aire. Por el contrario, redactamos esas enmiendas para corregir estrategias previas de control de la contaminación que habían fracasado. Con la aprobación de las enmiendas de 1970, el Congreso adoptó nuevos enfoques para la regulación, como los estándares nacionales de calidad del aire y los plazos legales para el cumplimiento, que son comunes hoy en día, pero que representaron un punto de inflexión significativo en 1970.

Para poner las enmiendas de 1970 en el contexto adecuado, es necesario recordar los esfuerzos anteriores del Congreso para controlar la contaminación del aire, en particular la Ley de Calidad del Aire de 1967. Ese estatuto autorizó al Secretario de Salud, Educación y Bienestar (que entonces tenía la responsabilidad principal para los programas federales de protección ambiental) para designar las denominadas regiones de calidad del aire en todo el país, se asignó a los estados la responsabilidad principal de adoptar y hacer cumplir las normas de control de la contaminación dentro de esas regiones.

Algunos de los que participamos en la promulgación del estatuto de 1967 teníamos serias dudas sobre la viabilidad del enfoque regional para el control de la contaminación del aire. Después de todo, la contaminación del aire no se detiene en los límites regionales claramente definidos. Sin embargo, el Congreso en su conjunto y la industria estadounidense aún no estaban convencidos de la necesidad de una estrategia nacional para el control de la contaminación, por lo tanto, como primer paso, el enfoque regional del estatuto de 1967 se convirtió en la ley del país.

El enfoque fue un fracaso notable. Para 1970, se habían designado menos de tres docenas de regiones de calidad del aire, en comparación con un número anticipado de más de 100. Además, ni un solo estado había desarrollado un programa completo de control de la contaminación.

Este historial insatisfactorio, junto con las presiones públicas creadas por el movimiento del Día de la Tierra, proporcionó el ímpetu necesario para convencer al Congreso de que las normas nacionales de calidad del aire eran la única forma práctica de rectificar los problemas de contaminación del aire de Estados Unidos. De manera similar, el historial de inacción bajo la ley de 1967 llevó al Congreso a imponer plazos legales para el cumplimiento de los estándares de emisiones autorizados por el estatuto de 1970, con la esperanza de que esos plazos impulsaran la acción.

Por lo tanto, las dos disposiciones clave de la ley de 1970 no fueron una reacción frenética a la presión pública, sino una respuesta deliberada dirigida a corregir los fracasos demostrados de los esfuerzos regulatorios anteriores.

Por supuesto, nadie diría que el estatuto de 1970 logró todos sus objetivos, los plazos se ampliaron y, en su mayor parte, no se cumplieron los estándares nacionales. Sin embargo, creo que la historia, en conjunto, debería juzgar las enmiendas de 1970 como un punto de inflexión importante y positivo en el esfuerzo nacional de protección del medio ambiente. Las enmiendas a la Ley de Aire Limpio de 1977 confirman este juicio.

Tan importante como sus fechas límite y su enfoque innovador de establecimiento de estándares a nivel nacional fue el propósito subyacente del estatuto de 1970: aumentar la conciencia del público estadounidense y de las empresas estadounidenses con respecto a la importancia del control de la contaminación. Al promulgar el estatuto de 1970, el Congreso sabía que un elemento central en cualquier enfoque exitoso para el control de la contaminación del aire (y, de hecho, la protección ambiental en general) tendría que ser un cambio de actitud sobre el valor de la protección ambiental.

Durante el debate de la Cámara sobre las enmiendas, uno de mis colegas citó a un alcalde de una pequeña ciudad, quien (al expresar la sabiduría convencional anterior de que la protección ambiental y el crecimiento económico no eran compatibles) habría dicho: "Si quiere que esta ciudad crecer, tiene que apestar ". Antes de 1970, todavía había muchas personas y empresas en todo Estados Unidos que coincidían con el alcalde en que la contaminación era el precio inevitable del progreso. Sin embargo, en las enmiendas de 1970, el Congreso manifestó su firme convicción de que el crecimiento económico y un medio ambiente limpio no son objetivos mutuamente excluyentes.

Para cambiar estas actitudes previamente arraigadas, era necesario llamar la atención de la industria y del pueblo estadounidense. Al dar el entonces audaz paso de hacer del control de la contaminación del aire una responsabilidad nacional, con plazos estrictos para su cumplimiento, el Congreso logró ese propósito en el estatuto de 1970. Aunque los plazos impuestos originalmente en las enmiendas de 1970 finalmente no se cumplieron, las enmiendas indudablemente lograron fomentar un profundo cambio de actitud en este país.

De las experiencias recogidas en las enmiendas de 1970 ha surgido un consenso de que la protección del medio ambiente y el crecimiento económico pueden y deben lograrse de la mano. De hecho, sospecho que si el alcalde citado por mi colega buscara las elecciones hoy, sería rechazado rotundamente en las urnas. Este cambio de actitud en la sociedad estadounidense es en sí mismo un logro significativo por el cual las enmiendas a la Ley de Aire Limpio de 1970 merecen una parte del crédito.

Pero un cambio positivo en la actitud y las suposiciones sobre la protección del medio ambiente no limpia en sí mismo el aire sucio. El Congreso todavía está luchando con la difícil cuestión de cómo lograr ese objetivo. Por lo tanto, es justo preguntar qué lecciones podrían traer las enmiendas de 1970 para el Congreso, ya que se propone revisar la Ley de Aire Limpio una vez más. Creo que se pueden extraer varias lecciones.

Golpea mientras la plancha esté caliente. Si bien las enmiendas de 1970 evolucionaron gradualmente para corregir iniciativas estatutarias anteriores que habían fracasado, su promulgación real por parte del Congreso en pleno se logró con una velocidad desacostumbrada. Esto fue posible debido a la alta prioridad asignada a las cuestiones ambientales en la agenda pública después del Día de la Tierra.

El clima político actual es similar. Las crecientes preocupaciones públicas sobre problemas ambientales bien informados, como la lluvia ácida, el calentamiento global y las playas contaminadas, junto con el alto perfil que tuvieron los problemas ambientales en las elecciones presidenciales de 1988, brindan a este Congreso una de las oportunidades más prometedoras para las iniciativas legislativas sobre aire limpio en los últimos años. Dado que es probable que esta combinación positiva de eventos tenga una duración algo limitada, el Congreso debería aprovechar la oportunidad, como lo hizo en 1970, y actuar ahora para revisar el estatuto.

Evite los límites artificiales en los esfuerzos de control de la contaminación. Así como las enmiendas de 1970 demostraron el reconocimiento del Congreso de que la contaminación del aire no se puede abordar eficazmente a nivel regional, el esfuerzo actual para enmendar el estatuto debe tener en cuenta el creciente énfasis en la naturaleza internacional de los problemas de contaminación del aire. El reciente Protocolo de Montreal sobre la reducción del uso de clorofluorocarbonos y nuestro diálogo continuo con Canadá con respecto a la lluvia ácida son solo dos ejemplos del creciente reconocimiento de que la contaminación del aire no se detiene en las fronteras estatales o regionales, sino que también cruza las fronteras nacionales.

Así como en 1970 el Congreso dio el paso innovador de convertir el control de la contaminación del aire en un esfuerzo nacional, el Congreso de hoy no debería dudar en sentar las bases para enfoques internacionales sobre cuestiones ambientales.

Aproveche los conocimientos mejorados. Los desarrollos sorprendentes desde las enmiendas de 1970 han sido la explosión de conocimientos sobre la naturaleza de la contaminación del aire y las nuevas tecnologías avanzadas disponibles para controlar esa contaminación. El estudio de la contaminación y el diseño de técnicas de control de la contaminación estaban en su infancia en 1970. El Congreso no se benefició de la riqueza de conocimientos adicionales de que dispone la sociedad en la actualidad. Esta base de conocimientos ampliada debería permitir al Congreso adoptar plazos de cumplimiento que estén mejor vinculados a la viabilidad técnica que en 1970.

Cumplir con la supervisión y el cumplimiento. Una de las razones por las que falló la Ley de Calidad del Aire de 1967 y, por lo tanto, impulsó al Congreso a promulgar un estricto programa nacional de calidad del aire en 1970 fue la casi total falta de aplicación de la ley anterior. Un destino similar le sucedió a las enmiendas de 1970 y desde entonces ha continuado afectando la implementación de la Ley de Aire Limpio (aunque la actividad de aplicación de la ley ha aumentado un poco en los últimos años).

El Congreso, por supuesto, solo puede aprobar leyes y depende del Poder Ejecutivo hacerlas cumplir. Es imperativo que el Congreso dé seguimiento a las próximas enmiendas a la Ley de Aire Limpio con una estricta función de supervisión. Será fundamental mantener la presión para asegurarse de que aquellos que están cubiertos por el estatuto lo obedezcan, o paguen las sanciones requeridas por las violaciones.

En general, los conceptos establecidos en las enmiendas de la Ley de Aire Limpio de 1970 y revisados ​​y reforzados en las enmiendas de 1977 siguen siendo válidos. Un enfoque nacional para el control de la contaminación del aire sigue siendo la única forma práctica de responder a este problema. De hecho, como mencioné anteriormente, la verdadera pregunta hoy no es tanto si se deben ceder más esfuerzos a gobiernos más localizados, sino hasta qué punto se necesita la cooperación internacional para combatir la contaminación del aire.

De manera similar, el uso de plazos legales para forzar el cumplimiento de los estándares de calidad del aire es, en todo caso, más apropiado hoy en día, dada nuestra mayor base de información y capacidades tecnológicas sobre las cuales basar dichos plazos. Lo que se necesita no es tanto un cambio en el enfoque del marco de las enmiendas de 1970, sino un compromiso revitalizado por parte del gobierno, la industria y la población en general para cumplir con los nuevos plazos de cumplimiento que probablemente formen parte del Se espera que la Ley de Aire Limpio se apruebe a finales de este año.

A medida que nuestros problemas ambientales se acumulan y nuestras preocupaciones sobre la contaminación del aire se hacen más amplias y complejas, no podemos permitirnos dejar pasar la oportunidad actual de enmendar la Ley de Aire Limpio sin éxito. Las enmiendas a la Ley de Aire Limpio de 1970 marcaron un hito que allanó el camino para el consenso generalizado en nuestro país actual de que el control de la contaminación del aire debe ser una de las principales prioridades del gobierno federal. Aquellos de nosotros que participamos en la redacción de las enmiendas de 1970, por lo tanto, podemos sentirnos satisfechos porque esa legislación ha tenido un impacto positivo en los esfuerzos de protección ambiental de nuestra nación. Ahora depende de nuestros sucesores construir sobre esa base y seguir avanzando en la mejora de la calidad del aire en los Estados Unidos.

Rogers se desempeñó como presidente del Subcomité de Salud y Medio Ambiente de la Cámara de Representantes durante las deliberaciones de la Ley de Aire Limpio de 1970. David F. Grady ayudó en la preparación de este artículo.


Tendencias

El abandono de tierras agrícolas brinda la oportunidad de crear nuevos ecosistemas, pero es probable que el uso tradicional de ecosistemas pasados ​​como objetivos sea inapropiado en una época de rápidos cambios ambientales.

No hay acuerdo entre los conservacionistas sobre cómo reemplazar el marco de referencia históricamente basado, con opiniones que van desde modificaciones menores hasta la aceptación de alternativas cada vez más radicales que incluyen el traslado de especies fuera de sus rangos nativos actuales, el uso de sustituciones de taxones no nativos para mantener funciones clave, y la aceptación de ecosistemas novedosos que son diferentes de cualquier análogo pasado.

Las nuevas tecnologías facilitarán la modificación genética de especies amenazadas y harán posible la "extinción" de al menos algunas especies, proporcionando nuevas opciones controvertidas para los conservacionistas.

Parece probable que los debates futuros se centren cada vez más en el grado de intervención humana que es deseable, ya que la "locura" se considera un atributo cada vez más importante. Rewilding intenta minimizar la intervención sostenida, pero este enfoque también se ve amenazado por un rápido cambio ambiental.

El creciente abandono de tierras marginales crea nuevas oportunidades para la restauración, reintroducción y repoblación forestal, pero ¿qué significan estos términos en un mundo que cambia rápida e irreversiblemente? El prefijo "re" significa "atrás", pero está quedando claro que el uso tradicional de ecosistemas pasados ​​como objetivos y criterios para el éxito debe ser reemplazado por una orientación hacia un futuro incierto. Las opiniones actuales sobre la biología de la restauración y reintroducción van desde la defensa de las definiciones tradicionales, con algunas modificaciones, hasta la aceptación de respuestas más radicales, incluida la migración asistida, la sustitución de taxones, la extinción y la modificación genética. Rewilding intenta minimizar la intervención sostenida, pero este enfoque de no intervención también se ve amenazado por un rápido cambio ambiental.


Amenazas a la biodiversidad

1. Cambio climático

El cambio climático se refiere al cambio irreversible a largo plazo que se produce en el clima de la Tierra. Este aumento de la temperatura de la atmósfera tiene efectos importantes sobre el medio ambiente, como las estaciones, el aumento del nivel del mar y el retroceso de los glaciares.

  • La biodiversidad de los organismos se ve afectada con respecto a su población, distribución, nivel del ecosistema e incluso la morfología y función de los individuos.
  • Debido al aumento de temperatura, los organismos ya se han adaptado ampliando sus rangos en latitudes. Debido a este comportamiento, la población de muchas especies ha disminuido. Aparte de esto, muchos animales han exhibido cambios en los tiempos de sus funciones fisiológicas. Estos incluyen las aves y los insectos que migran y se aparean antes de lo habitual, lo que luego resulta en algún fallo en la reproducción y producción de crías.
  • En cuanto a los ecosistemas, los estudios revelaron que el cambio climático ha traído la expansión de muchos ecosistemas desérticos y por lo tanto tiene efectos sobre la función y los servicios que el ecosistema puede brindar.

Para los seres humanos, el rápido aumento de la tasa de cambio climático impone grandes amenazas para la seguridad humana a medida que los recursos naturales se vuelven cada vez más limitados. En la actualidad, el calentamiento global y el cambio climático ya tienen impactos irreversibles sobre la biodiversidad. Y estos efectos, si no se mitigan, pueden generar amenazas más importantes en el futuro.

2. Pérdida y degradación del hábitat

La pérdida de hábitat se refiere a cambios en el medio ambiente que dan como resultado que un hábitat específico sea funcionalmente valioso. El hábitat ya no puede albergar ni sustentar la vida de los organismos presentes, lo que reduce su población.

  • La pérdida de hábitat puede ser causada por eventos naturales como desastres naturales y eventos geológicos o actividades antropogénicas como la deforestación y el cambio climático inducido por el hombre.
  • En el proceso de degradación del hábitat, los organismos que alguna vez vivieron en un área o región en particular son desplazados y se ven obligados a reubicarse, lo que resulta en una reducción de la biodiversidad.

De hecho, los esfuerzos hechos por el hombre son las principales razones de la pérdida de hábitat. En la actualidad, la práctica de limpiar los ecosistemas para la conversión agrícola y la expansión industrial continúa desplazando a los organismos de su hábitat natural. Otras actividades incluyen la tala y la minería.

3. Contaminación

Ya sea contaminación del agua, del aire o de la tierra, todas las formas de contaminación parecen ser una amenaza para todas las formas de vida de la Tierra. Sin embargo, representa una gran amenaza para la biodiversidad cuando se trata de la carga de nutrientes de los elementos nitrógeno y fósforo.

  • En Europa, el nitrógeno atmosférico es el único contaminante que no ha disminuido en concentración desde la implementación de la legislación. Su mera presencia plantea enormes desafíos a las medidas de conservación destinadas a los hábitats naturales y las especies que allí habitan.
  • Además, la presencia de compuestos nitrogenados en los sistemas de agua puede causar eutrofización (crecimiento excesivo de plantas y algas).
  • La presencia y acumulación de fósforo en los sistemas hídricos puede alterar el funcionamiento de las redes alimentarias. El fósforo excesivo, como el nitrógeno, puede resultar en el crecimiento descontrolado de plancton algas aumentando así la deposición de materia orgánica en el lecho marino.
  • Otra forma de contaminación que puede dañar y matar a los organismos vivos es la lluvia ácida. La lluvia ácida, como su nombre indica, es la lluvia que está compuesta de ácidos dañinos (es decir, ácido nítrico y sulfúrico). Esta lluvia suele ser el resultado de la contaminación proveniente de la quema excesiva de combustibles fósiles.

Algunos tipos de contaminación, como el agotamiento de la capa de ozono, pueden ser reversibles. Sin embargo, esto solo sucederá cuando los humanos detengan o limiten el uso de diversos productos químicos que contribuyen a su destrucción.

4. Especies invasoras

Una especie exótica o no natural puede ser cualquier tipo de organismo que se haya introducido en un hábitat extraño. Esta introducción puede causar grandes amenazas a las especies nativas, ya que a menudo se ven sometidas a una gran competencia por los recursos, las enfermedades y la depredación. Cuando estas especies han colonizado con éxito el área, ya se les llama & # 8220invasor& # 8221 unos.

  • Después de la pérdida de hábitat, las especies invasoras se clasifican como la segunda mayor amenaza para la biodiversidad.
  • La mayor amenaza que pueden traer las especies invasoras es su capacidad para cambiar un hábitat completo. Estas especies son muy adaptables y pueden dominar fácilmente un área determinada. Debido a que muchas especies naturales sobreviven solo en un entorno particular, tienden a ser desplazadas o, peor aún, a morir.
  • Algunos lugares tienen muy pocas posibilidades de invasión de especies. Por lo general, estos lugares incluyen aquellos con condiciones ambientales adversas como temperaturas extremas y alta salinidad.

Ejemplos de especies invasoras

  • Serpiente de árbol marrón Cuando la serpiente de árbol marrón se introdujo en Guam (una isla en el océano Pacífico), acabó con 3/4 de la población de aves al comer sus huevos y aves jóvenes de los nidos. Este es uno de los ejemplos de especies invasoras por depredación. Lea más sobre esto aquí.

La mayoría de las especies exóticas se llevan a un lugar determinado para reemplazar o agregar algo a la vegetación. Es importante señalar que no todas las especies introducidas se vuelven invasoras. La mayoría de estos intentos han tenido éxito.

5. Sobreexplotación

La sobreexplotación se refiere al acto de sobreexplotar especies y recursos naturales a un ritmo más rápido de lo que realmente pueden sostenerse en la naturaleza. Debido a esto, la población de especies corre un gran riesgo de reducción.

  • La sobreexplotación, la sobrepesca y la caza son algunos ejemplos de sobreexplotación.
  • Además, algunas especies de organismos vivos tienen dificultades para reproducirse cuando su número es demasiado pequeño.
  • Entonces, a medida que una población o ecosistema continúa sufriendo una baja diversidad de especies, aumenta la probabilidad de desaparecer por completo cuando un desastre natural u otras fuerzas.

Si el acto de sobreexplotación continúa, en última instancia puede traer extinción de muchas especies, incluso si todavía existen en la naturaleza.

6. Otras amenazas potenciales

Aparte de las cinco amenazas mencionadas, todavía hay muchos factores que pueden contribuir directa o indirectamente a la pérdida de biodiversidad. Un buen ejemplo de esto son las epidemias y enfermedades infecciosas de la vida silvestre, como la enfermedad por el virus del Ébola, la bursitis infecciosa y la gripe. Este fenómeno no solo afecta a la vida silvestre sino también a la salud humana.

  • Aparte de esto, las actividades inducidas por el hombre que incluyen factores económicos, tecnológicos y científicos, culturales y demográficos también tienen un impacto en la biodiversidad. La desecación de los humedales y suelos debido al bombeo excesivo de las capas freáticas a menudo contribuye a la muerte de los organismos que viven en estos entornos.
  • El uso excesivo de parques naturales y cuencas hidrográficas como destinos turísticos y lugares recreativos también amenaza la biodiversidad debido al hecho de que los humanos causan demasiado ruido y perturbaciones que interrumpen las actividades normales de los animales.

Claramente, las actividades humanas tienen el impacto más significativo en la pérdida de biodiversidad. En la actualidad, nuestro planeta continúa enfrentando estas amenazas a la biodiversidad.

En el futuro, sus hijos o la generación más joven podrían hacerle una pregunta como & # 8220Cuando la crisis de la biodiversidad se volvió tan desenfrenada a principios de la década de 2000, ¿qué hizo al respecto?& # 8221 ¿Cuál será tu respuesta?


Mezcla y delimitación de especies

El marco regulatorio de conservación actual se basa en la definición de distintas unidades de conservación para apoyar la aplicación de la ley y para informar la asignación de recursos. En conservación, el término "especie" se utiliza a menudo para transmitir la idea de una unidad de conservación e incluye niveles taxonómicos por debajo de las especies, como subespecies y poblaciones distintas. La definición de especies específicas está plagada de desafíos y opiniones divergentes [15]. En conservación, los investigadores tienden a preferir un concepto de especie filogenética, que identifica las especies en función de sus diferencias aparentes [16, 17, 18], pero que puede dividir en exceso los grupos [19]. Otros conceptos de especies comunes requieren estimaciones de distancias genéticas o pruebas de aislamiento reproductivo, que son datos difíciles de recopilar de la mayoría de las poblaciones naturales. El desacuerdo sobre cómo deberían definirse las especies destaca tanto la naturaleza artificial de las especies como unidades puramente discretas como la importancia de definir especies en biología, donde un medio para categorizar organismos proporciona un marco para la prueba de hipótesis. Recientemente se han publicado varias discusiones sobre la relevancia para la conservación de especies definitorias, y remitimos al lector interesado a estas [16, 18, 19].

La identificación y descripción de las unidades de conservación a menudo se ve confundida por la falta de límites claros entre las unidades de gestión. La categorización más común actualmente en uso es la unidad evolutivamente significativa (ESU), que define a un grupo como distinto si está "sustancialmente aislado reproductivamente de otras unidades de población conespecíficas" y "representa un componente importante en el legado evolutivo de la especie" [ 20]. Una ESU de una especie de vertebrados se puede definir como un segmento de población distinto (DPS), que es la categorización biológica más pequeña que se puede incluir en la ESA. Las ESU y las DPS son poblaciones que pueden estar aisladas geográficamente o que pueden ser morfológicamente distintas de otras poblaciones de la misma especie, y también pueden ser distintas en función de alguna medida de divergencia genética [20, 21, 22]. Sin embargo, no existe una regla estricta con respecto a la cantidad de divergencia genética requerida para calificar como ESU o DPS. .

En sistemas biológicos evolutivamente simples, las técnicas genéticas tradicionales pueden delinear unidades de conservación de una manera sencilla. Sin embargo, la tarea es más complicada en sistemas evolutivos complejos, como aquellos con una historia que incluye mezcla e introgresión [17]. La mezcla es el mestizaje entre individuos de distintos grupos, como el de dos especies relacionadas. La introgresión es la transferencia de alelos de una especie a otra. La mezcla y la introgresión complican la tarea de delinear las unidades de conservación porque los análisis de diferentes partes del genoma pueden dar como resultado respuestas cualitativamente diferentes. Este conflicto se puede ver en los genomas del bisonte de las llanuras (Fig. 1), que tienen una historia conocida de mezcla con ganado. Un análisis del ADNmt de una manada de Santa Catalina indicó que la ascendencia de la manada es 44,9% de bovinos, pero un análisis del ADN autosómico indicó que la ascendencia de la manada es solo 0,6% de bovinos [23].

Variación en la historia evolutiva debido a la mezcla, usando el bisonte americano como ejemplo. a, B Las dos historias evolutivas diferentes que están presentes en los genomas del bisonte del rebaño de la isla Santa Catalina. C El árbol autosómico (gris) con los dos árboles mitocondriales diferentes superpuestos (rojo y negro). Al examinar los marcadores autosómicos, el 99,4% de la población está representada por el árbol no introgresado. Al examinar los marcadores mitocondriales, el 55,1% de la población está representada por el árbol no introgresado (negro), y el 44,9% sigue el árbol introgresado (rojo). Datos de Hedrick [23]

La investigación genómica ha revelado una alta frecuencia de mezcla en los sistemas naturales, que van desde los grandes simios hasta los osos y las mariposas [24, 25, 26]. Por ejemplo, la evidencia de la mezcla entre humanos antiguos anatómicamente modernos y homínidos arcaicos está escrita en los genomas de la mayoría de los humanos actuales, que contienen individualmente hasta un 7,4% de ascendencia de neandertales y denisovanos [27, 28]. A medida que las tecnologías del genoma y los recursos genómicos han mejorado, también lo han hecho los métodos estadísticos para detectar y cuantificar la mezcla. Ahora es posible no solo detectar mezclas antiguas, sino también examinar las firmas genómicas de las mezclas en una escala fina. Los investigadores ahora pueden detectar eventos de mezcla raros; sin embargo, estos eventos raros pueden no ser componentes críticos de la historia evolutiva de la especie, por lo que su identificación puede nublar los intentos de delinear unidades para la conservación. Más importante aún, los datos genómicos de alta resolución permiten a los investigadores inferir la ascendencia de regiones específicas del genoma y estimar el momento de los eventos de mezcla [29, 30, 31].

Comprender las historias de mezclas de poblaciones naturales es importante al delinear unidades para la conservación, ya que la mezcla erosiona el carácter distintivo genético en el que se basan las unidades de conservación. Históricamente, esto ha llevado a que la mezcla se considere en la conservación como una amenaza para la integridad de las especies en peligro de extinción [32,33,34,35]. Más recientemente, a medida que la investigación genómica ha revelado su carácter común en la historia evolutiva, la mezcla se ha llegado a considerar como una fuente potencial de nueva variación genética [32,33,34, 36,37,38]. Desde este punto de vista, se puede ver que la afluencia de nuevos genes a partir de la mezcla proporciona una variación crítica sobre la que puede actuar la selección natural. Esta nueva variación puede ser vital, por ejemplo, en poblaciones altamente endogámicas o en poblaciones en los límites de su rango de hábitat ideal donde los entornos que cambian rápidamente pueden representar una amenaza considerable.

Dado que la legislación de conservación se basa en la identificación de unidades distintas, no es sorprendente que las regulaciones también varíen con respecto a cómo se deben proteger las poblaciones híbridas [32, 34]. Algunas políticas de conservación favorecen la erradicación de poblaciones mezcladas, particularmente si la mezcla ha ocurrido debido a la intervención humana [39]. Incluso las políticas que no favorecen la erradicación tienden a proporcionar pocas pautas específicas para categorizar poblaciones mixtas [32]. Esta práctica conduce a una implementación de políticas que varía desde la falta de protección hasta la protección completa para personas mixtas [32].

Aunque la genómica no resolverá el problema de la clasificación discreta en un sistema inherentemente no discreto, los datos a escala del genoma pueden proporcionar a los investigadores y administradores una comprensión más completa de la dinámica espacial y temporal de la mezcla en sistemas evolutivamente complejos. Gran parte de la investigación en este ámbito se ha llevado a cabo en zonas híbridas naturales donde una de las dos especies parentales está protegida. Tanto en enfoques genéticos como genómicos, el objetivo principal es identificar marcadores informativos de ascendencia que sean capaces de distinguir las dos especies parentales y estimar la proporción de ascendencia de las especies parentales protegidas en individuos híbridos. Por ejemplo, utilizando un enfoque genético, los investigadores utilizaron polimorfismos de longitud de fragmentos amplificados (AFLP) para determinar la paternidad en culebras ligueras híbridas en Wisconsin [40]. A pesar de las limitaciones de los AFLP como marcadores genéticos, esta investigación proporcionó información importante a los administradores. Los AFLP demostraron que miembros casi genéticamente puros de las especies protegidas se encontraban en toda la zona híbrida de culebras de liga [40]. Este hallazgo sugiere que, a menos que se identifiquen las características de diagnóstico morfológico, la protección de la culebra en peligro de extinción solo tendría éxito si ambas especies estuvieran protegidas en regiones donde sus rangos se superpusieran.

A medida que avanzan las tecnologías de secuenciación de ADN, también lo hace la capacidad de secuenciar marcadores de manera más densa en el genoma, lo que mejora las estimaciones de parentesco y proporciona un medio para identificar patrones de introgresión genética, con posibles implicaciones para la conservación. Por ejemplo, los investigadores utilizaron etiquetas de secuencia expresada (EST) para identificar SNP que se fijaron para diferentes alelos entre la salamandra tigre de California amenazada y la salamandra tigre barrada no nativa introducida intencionalmente [41]. Los investigadores identificaron 68 SNP informativos de ascendencia y utilizaron estos SNP para cuantificar la ascendencia. Luego rastrearon la propagación de estos alelos invasivos mapeando la frecuencia del alelo marcador frente a la distancia geográfica desde un sitio de introducción conocido. Aunque 65 alelos invasores no se propagaron lejos de los sitios de introducción, los tres restantes se han movido 90 km en los 60 años desde que comenzaron las introducciones, lo que indica que los alelos pueden moverse a diferentes velocidades a través del paisaje. Se pueden obtener conocimientos adicionales sobre las implicaciones de la hibridación mediante la secuenciación del genoma completo, que analiza el genoma de manera más completa que las tecnologías ecológicamente racionales al permitir el interrogatorio de regiones no expresadas del genoma, como las secuencias reguladoras no codificantes. Sin embargo, para estas especies de salamandras, la secuenciación del genoma completo no es práctica en la actualidad, ya que ambas especies tienen genomas superiores a 30 Gb. Se están desarrollando métodos de captura del exoma para proporcionar marcadores de alta densidad en todo el genoma con el objetivo de abordar estas cuestiones [42]. Desde una perspectiva de conservación, esta investigación destaca lo difícil que podría ser contener alelos invasores una vez que se introducen, lo que sugiere que el objetivo de mantener especies "puras" frente a la hibridación puede no ser práctico [41].

Sin embargo, la inferencia genómica puede ayudar a proteger rasgos específicos. Por ejemplo, al combinar datos genómicos a escala fina con datos fenotípicos, es posible conectar regiones genómicas particulares con rasgos ecológicamente importantes (como se analiza más adelante en la sección "Mapeo de asociaciones y adaptación"). Esto proporcionaría una mejor comprensión de las consecuencias ecológicas de la introgresión y puede conducir a esfuerzos específicos para proteger a los individuos que portan estos rasgos. La capacidad de identificar la variación genética adaptativa plantea la posibilidad de utilizar esta variación para delinear las unidades de conservación. Por ejemplo, se ha presentado una propuesta para enumerar el Chinook de primavera en el río Klamath como en peligro de extinción según la ESA sobre la base de un solo alelo que está fuertemente asociado con el fenotipo de primavera [43, 44, 45]. Esta propuesta, sin embargo, ha sido controvertida, con algunas partes destacando la necesidad de proteger la variación adaptativa, y otras partes más preocupadas por las implicaciones de las decisiones de conservación basadas en análisis de un solo gen [43]. Otros argumentan que, en lugar de centrarse en unos pocos genes y rasgos de interés, la delimitación de las unidades de conservación debería incluir firmas de adaptación en todo el genoma [21]. Es importante para este debate en curso reconocer que los métodos utilizados para identificar la variación adaptativa en todo el genoma se ven obstaculizados por las altas tasas de falsos negativos y falsos positivos [46, 47]. El resultado de este debate específico aún se desconoce, pero sin duda tendrá implicaciones para la investigación y la práctica de la genómica de la conservación.

Otro ejemplo notable del uso de datos a escala del genoma para delinear unidades de conservación se encuentra en los cánidos salvajes de América del Norte. Se utilizó la secuenciación del genoma completo para detectar mezclas y desenredar la compleja historia evolutiva de lobos y coyotes (Cuadro 1). Los lobos grises en América del Norte se han dividido en varias subespecies: Canis lupus baileyi, Canis lupus nubilus, Canis lupus occidentalis, Canis lupus arctos, y Canis lupus lycaon (el lobo del este) (Fig. 2) [48]. El estado taxonómico del lobo oriental ha sido controvertido en gran parte debido a una compleja historia de mezcla con coyotes. Esto tiene implicaciones para la conservación porque el lobo oriental está actualmente protegido como una subespecie de lobo gris. Sin embargo, el Servicio de Pesca y Vida Silvestre de los EE. UU. (USFWS) ha sugerido que el lobo oriental es, en cambio, un linaje originario del este de América del Norte que se derivó de un ancestro común con el coyote y que recientemente se ha mezclado con lobos grises. Dada esta revisión taxonómica, el lobo oriental no está protegido por la lista de la ESA de lobo gris [49, 50]. Utilizando un chip SNP de perro doméstico de alta densidad y secuencias de genoma completo, los investigadores encontraron que los patrones cualitativos de variación a través del genoma indican que el lobo oriental es de ascendencia de lobo gris con reciente mezcla con coyotes [51, 52]. Ellos estimaron el tiempo desde la mezcla usando el software SABRE, que modela bloques de ascendencia usando un modelo de Markov oculto por Markov (MHMM) y explica el desequilibrio de ligamiento ancestral [53]. Ellos estimaron que la mezcla ocurrió hace aproximadamente 600-900 años, que es antes de la invasión de coyotes en áreas ocupadas por el lobo oriental [51]. Infirieron que la mezcla con coyotes puede haber sido un componente importante en la evolución del lobo oriental [51]. Sin embargo, SABRE no modela la estructura del haplotipo, lo que proporciona información adicional sobre el momento de los eventos de mezcla [54]. Además, programas como SABRE solo estiman el tiempo desde la mezcla cuando ha habido un solo evento de mezcla [53]. El desarrollo de nuevos métodos estadísticos que puedan desentrañar múltiples eventos de mezcla que ocurren a lo largo de la historia evolutiva de una especie será informativo para esta y otras decisiones de conservación relacionadas con especies mezcladas.

Fotos de un (a) lobo gris (foto de Derek Bakken), (B) un lobo oriental (foto de Christian Mehlführer), y (C) un coyote. Fotos de Wikimedia Commons


Ver el vídeo: Identificamos problematicas y proponemos acciones para preservar el ecosistema (Julio 2022).


Comentarios:

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  3. Mathers

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